爱华网作为S&P500高科技公司，PERKINELMER在这次系统整合过程中花费了大量精力，但也总结出来很多宝贵经验。
在现代企业运营和管理中，信息系统起着举足轻重的作用。一个适当的系统可以有效地降低成本和存货，协调各部门的合作，改善客户服务质量，并提高企业竞争实力。所以，越来越多的公司意识到信息系统的成功对其经营效率有着相当的影响。特别是那些具有一定规模的企业，即使在经济疲软、效益减少的今天，也肯于投资，或是安装新的系统，或是改良现有的系统。不过，选择和安装一个大型ERP系统可不是一件简单的事情。一般公司大都会选用例如 ORACLE、SAP、JD EDWARDS等ERP系统。在通常情况下，经过一系列的讨论和分析，当公司上层领导终于决定选用哪一个系统， 而且资金到位后，真正的工作才刚刚开始。实施一个信息系统最大的挑战不是项目的全局管理和其中的具体任务，而是有限的人力资源和紧张的时间表。为了在截止日期前完成项目，所有参与的人员常常要加班加点地工作。从2003年初至今，在PERKINELMER担任Global Data Management要职的JENNY就亲身经历了这样一次“历险”。
给我一个统一的系统吧PERKINELMER是一家S&P500高科技公司，总部在美国马塞诸塞州。其经营业务分布于全球125个国家和地区。主要产品包括生化仪器，试剂，化学药品等。在医药和生化公司、科研场所和院校以及政府部门实验室的研究员应用这些产品和工具来研制新药和做临床检验。像很多其他公司一样，PERKINELMER在过去几年内的发展中经历了一系列的收购及合并，最近的两个事件包括2001年底收购了PACKARD BIOSCIENCES，2003年初生命科学(LIFE SCIENCES)与分析仪器(ANALYTICAL INSTRUMENTS)两大部门合并。不同公司以及不同部门的合并并不是简单的一加一，需要在部门之间做很多协调和整合的工作，其中整合公司的不同部门使用不同的ERP系统就是一项非常重要而又艰巨的工作。
整合之前，PERKINELMER公司的生命科学部门使用ORACLE 10.7 (GEMMS)，PACKARD使用AS400，而分析仪器部门又使用SAP R/3。这些系统之间相互之间没有直接联系，不但管理维修起来不方便，费时费力，而且有很大的局限性，不能满足客户和企业发展的需求。例如，因为不同产地的不同产品在不同的系统内，化学试剂在使用ORACLE的生产地波士顿(BOSTON)，生化仪器在使用AS400的生产地芝加哥(CHICAGO) 郊外。当客户同时订购或咨询试剂和仪器的价格时，从报价，订单，发票，到最后付款都要分开用两个系统处理，给客户带来很大的不便，履行每个订单的费用也居高不下。
对于Jenny而言，糟糕的事情还不止如此。Jenny的工作地点在美国马塞诸塞州有名的大学城波士顿(Boston)，她领导的团队负责给客户和公司的销售人员提供报价服务和全球的价格管理。他们同时要应用四个不同的系统，除了Oracle 10.7 (GEMMS)，AS400, 还有Foresight，这是PerkinElmer在收购Wallac Instruments后继承下来的系统，另外还有一个独立的专门用于特殊规格产品的系统。有时候，即使他们尽了最大的努力，也不能完全满足客户和公司的销售人员的不同需要。面对每天要疲于应对四个系统之间的数据处理的复杂局面，Jenny实在是希望公司能尽快使用统一的ERP系统。
其实，在与分析仪器部门合并前，生命科学部门已经开始分期将所有操作转移到Oracle 11i系统上。欧洲作为项目的第一阶段，在2002年初随着欧元的生效就完成了ORACLE 11i系统的安装，但在应用中还存在着很多问题。第二阶段的计划是将北美的ORACLE 10.7 (GEMMS)和AS400迁移至Oracle 11i系统，第三阶段的实施计划是在亚洲。这样，整个生命科学部门在一到两年内就可以有一个统一的ERP系统。可是，在与分析仪器部门合并后，公司领导面临着两大问题：第一，选择哪一个系统作为新部门的唯一ERP系统；第二，如何制定合理的项目计划和期限。现有的方案包括： SAP R/3、 Oracle 11i、 SAP 和 Oracle 11i。在全面综合考虑了各种正负面影响和财政因素后，公司领导层和董事会最后决定选用SAP R/3：一来，生命科学部门面前用的不同系统太多，而分析仪器部门使用这套SAP系统已经有将近四年了，系统基本上运行很稳定；而且，从项目的复杂程度和费用方面来看，用SAP系统占了一定优势。
像马拉松一样累人决定既然已经做出，SAP R/3立刻就被作为重点项目全面上马了。一支跨部门的核心队伍很快组建到位，人员除了传统的信息系统技术骨干外，还包括代表各种职责的行家，像生产制造，材料采购，供应链管理，日程规划，财务，运输和客户服务等。2月初，来自不同国家和部门的五十多个成员汇聚在美国康州(Connecticut)分析仪器部门的总部，举行了两天的项目开工大会。大家具体分析了项目的广度和深度，对总计划达成了共识，那就是在4月底先完成北美地区（包括美国和加拿大）的安装，然后扩展到欧洲和亚洲。在年底前彻底将两个部门联合起来并在SAP R/3上正式运行。会上大家制定了严谨的工作计划，指派了各个负责人员的具体任务，准备了以备意外的候补方案。另外还安排了每周两次的项目碰头会议，一方面检查项目的进度，另一方面能确保随时发现问题随时解决。
Jenny作为项目的主要成员之一，全权主管将所有资料和数据，包括产品、客户和价格，从现有的不同系统转换到SAP系统上。这个工作是整个项目中至关重要的一个环节。如果资料或数据不够全面或准确，无论是多是少，都会影响公司其他职能的正常操作，特别是日常的生意交易。例如，如果某个产品被遗漏了而没有被设置在SAP系统上，当客户服务代表输入客户订单时，就会找不到这个产品，因而延误订单的履行和交货日期。还有，即使产品信息正确无误，如果价格没有被适当地输入进SAP R/3系统，客户得到的价格就会有差错，从而影响正常的付款收款。有时，如果发票有误，公司还要给客户发行一定的信用以纠正错误或弥补损失。
于是，Jenny和她的助手开始紧张的工作，他们要在一个月内，将信息从三个系统中提取出来，这些信息量相当可观。Jenny曾私下向朋友抱怨，她的工作虽然很重要，但却是非常的琐碎，就像在跑一场马拉松比赛，需要极大的耐心。无论是产品或客户资料，还是价格体系，每一种都有上万条信息。为了保证这些资料的质量，他们还必须进行严格的检验和测试。从选择具有代表性的资料和数据做一系列的单元测验，到和各部门合作，支持公司全套的综合试验，Jenny和她的队员与其他的小组密切配合，考虑各种各样的实例和需要，一方面力求确保资料的完整性和准确性，另一方面在可能的情况下，争取改进一些管理程序。虽然SAP系统有很高的灵活性，但有些功能还不够完备，无法满足企业运营的所有需求，需要Jenny时常与SAP程序员进行沟通，修改或增加系统的某些功能。例如，生命科学的产品价格非常复杂，不仅每个国家和地区有不同的价格，大多数客户都有自己特定的价格表。光是针对美国客户的，就有两千多个。及时地维持和更新这些资料，任务相当艰巨。而分析仪器部门的价格体系却没有如此繁杂，所以现有的SAP R/3不能支持这一需要。Jenny和一个价格分析员就列出对系统的详细要求。两个程序师很快在两个星期内将SAP系统中的“Deal”设立成以客户号码为基准的价格表。这样，当客户服务代表输入适当的客户号码后，系统会自动寻找特别的客户价格，而不是一般的市场价格。
为了确保系统正常操作并达到预期效果，IT部门复制了SAP系统环境以供程序员和所有领域人员作足够的系统和功能测试。在各个小组都分别用一到两个星期完成了单元测验后。3月底，所有主要成员一起进行了一整套的综合试验，包括从输入客户订单，工厂接受订单，检查存货，准备材料，安排生产，到决定交货日期，运输方式，包装大小，最后给客户发票等等。不但要有与各地区业务部门的横向联系，还要有与各功能领域的纵向合作。例如，一个在美国加州的客户订购了一套Wallac品牌的三维数码影像分析设备，于是从康州的客户服务中心到芬兰的生产基地到客户在加州的办公地点，所有的信息往来都通过SAP系统管理，需要准确而又及时。经过一个星期的综合测试，大家发现了许多问题，有的是出乎意料之外的。所有项目成员又得不分昼夜地逐一解决这些问题。最突出和困难的是像如何处理“Order-To-Assembly”(ATO)，怎样区别仪器的主要配件和用于维修的零件，以及适当转换客户号码等等。几个有经验的SAP程序员对系统作了一系列必要的调整和改良，使其具备一些所需要的特征并能如期满足公司的正常运作。
最后的冲刺项目在紧锣密鼓地进行着，时间不知不觉地流逝，转眼就到了4月中旬。公司领导层花了一天时间认真听取项目核心小组的详细汇报，以决定是否按预期计划在4月28日正式全面上SAP R/3。经过反复推敲利弊，加上项目小组已经辛苦工作了近两个月，对项目的成功信心十足，公司最后定板，全力以赴在4月28日上SAP R/3。
决定既然做出，全体项目成员在最后的两个星期内鼓足士气，进行最后的冲刺，争取将系统稳定在最佳状态，并着手准备计算机硬件，安排提供培训。Jenny领导她的队员重新审核了所有资料和数据，将上万条信息分期分批地输入进SAP R/3系统，然后再最后证实其准确性。4月28日前的那个周末，Jenny的小组和其他人员加班加点地工作了整整两天，力求一切就绪，能在星期一正常运作。
终于，4月28日美国东部时间早上八点钟，SAP新系统正式开机，所有其他系统都处于空闲状态。在康州的客户服务中心，气氛很不一般，大家既紧张又兴奋，项目的核心人员都随时待命，准备解决可能出现的任何问题。公司领导也密切关注着SAP新系统的运行效果。不可避免的，涌现出来的问题还不少，像客户的价格不对、存货数量不准确、订单打印不出来、交货地点有错误等等，Jenny的电话和Email为此接连不断。一天下来，每个人都精疲力竭，但还是会聚集在一起总结这第一天的结果。通过分析比较各项指数，大家一致认为，SAP R/3基本上达到了预期的效果，尽管还有不少问题，但都不是致命的，完全可以解决。总体来说，项目是成功的。
不过，每个项目成员还没有喘一喘气，享受一下成功的喜悦，就要马不停蹄地进行下一阶段（欧洲）的安装工作了。有了第一次的经验，大家对第二阶段的顺利运作有一定信心。但欧洲的情况比较复杂和特殊，比如不同的语言，货币和各个国家的规则制度，都需要精心处理。但Jenny和她的同事们有足够的理由相信在2003年9月底，大家能按期将欧洲公司的全部经营管理成功转移到SAP新系统上。接下来更艰巨的任务，就是再进军亚洲。
初战告捷的Jenny对未来新系统的运行十分乐观，她相信，经过众人努力建设的新系统能够给公司带来预想的效益。
