爱华网方正科技十年磨一剑，在“低调”的摸索中，悟出了“把人与系统变为完全统一体”的真谛。
5月底，方正科技九层的办公区又恢复了以往繁忙的景象，订单中心正在紧张地处理来自全国各地经销商提交的网上订单，每日的订单数量会有近千张，这些订单上的产品价格、付款或信用额、基金使用及其他特别申请的审批结果等都需要进行详细地复核，同时还要检查用户所在地分库的相关机型库存是否充足；按单订制的货物在到达当地分库后，相关信息也将在激活后进入商务评审程序；几分钟后，拿到出库指令的经销商就可以在他申请的方正科技遍布全国任何一家分库提货了，当然，这一切都是在方正科技信息系统的支持下完成的。几年来，方正科技的管理层和员工都已经习惯了通过电脑和业务信息系统来处理绝大部分的业务，突如其来的“非典”并没有给方正科技的经营带来太大的影响。“现在离月底还有一周呢，我们家用产品和笔记本产品就已经完成了当月的销售计划，总体情况比我们预计的要好得多！”方正科技CIO米丹宁这样说道。
之所以能够很好地应对“非典”的袭击，根源在于方正科技有一个“健全”的信息系统。以1995年应用第一套库存管理软件为开端，8年来方正科技的信息系统从无到有、从小到大，经过了几次重大改造，从而能够支持公司不断扩大的业务和管理需要。全国三十多家区域公司和上海总部、东莞制造厂等都已通过企业专网实现了连结，目前方正科技近百亿营业额全部通过网上订单和ERP系统来自动实现。据复旦大学的ROI分析报告，2002年方正科技的信息化直接收益已经达到近3亿元人民币，2002年的投资回报率达到了883%。
而在很多方正科技信息化建设参与者的眼中，企业的信息化过程同时也是一种“艰难”而“欣喜”的历程。
初试牛刀迅猛发展的公司业务造成工作量的急剧增长，令方正科技的商务和物控部门措手不及。在此契机下，方正计算机公司库存管理系统与商务系统首先应运而生。
方正科技的前身最早是方正集团公司计算机事业部。1992年，方正以经销者的身份切入IT市场。在1994年，随着业务的展开，DEC PC销量从早期的几千台一举跃升为当时的几万台，这使得方正在库存和商务方面的工作压力急剧增大。“当时公司业务量的急剧上升使得我们仿佛一下子陷入了工作压力的漩涡，尤其在公司订单处理和库存周转方面，以往的运转效率变得很难跟上实际的需求。”一位在当时负责具体销售控管的元老级人物对此仍然记忆犹新，“最大的问题在于库存，由于无法及时完成库存数据的更新，造成大量库存的积压，甚至过时。我们当时迫切需要解决这些问题，但是却似乎看不清自己应该从哪一方面着手。”
方正开始初步意识到管理的重要性，尝试着改进库存的管理模式，凭着自己身处IT行业的优势和对计算机系统的理解，方正科技走向了自我研发管理软件的道路。1996年初，方正自我研发的第一套管理软件库存管理系统实现了对下属几个仓库的简单管理，并与随后诞生的商务订单系统相连接，能够把订单自动转成出库单，从而实现了对库存的直接管理。“这两个系统都收到了出乎意料的好效果，员工对信息化的概念也有了初步的认识。”曾直接负责系统实施的米丹宁欣慰地说，“早期的这个良好开端，使我们将今后的工作也水到渠成地做了下来；同时我们的经验也越来越丰富，随后公司对商务、物流系统进行了一体化改造。由于对已有系统不断地进行改进，所以随着公司规模的扩大，系统对业务的支持基本上没有出现过大的问题。”
以往的库存和商务系统只局限在商务、物控等少数部门，而随后的办公系统实施仅用了一个月时间就将电脑和网络布到了全公司每一个员工的桌面上。不要轻视这一次“物理概念上的简单部署”，其实这是方正科技信息化进程中非常关键的一步，员工由以往的电话、传真等传统沟通模式变为电脑网络化办公模式，它促成了所有员工工作习惯的改变，并且完成了信息化建设中最基础的硬件、网络的部署。在未来的系统建设中，方正科技中只需要集中精力考虑软件部署问题就可以了。
“方正科技的员工基本上都是本科以上学历。通过系统的辅助和办公条件的改善，公司中从事商务、物流、计划等业务的高素质员工从大量单据填写等简单工作中解放出来，从而有更多的精力来从事分析、判断等高智力活动，这也在一定程度上避免了高素质员工因无法忍受长期的简单工作所造成的人才流失隐患。”米丹宁强调了信息系统与管理运营之间的互动。“人是企业中最重要的资源，信息系统决不能取代人的核心地位。信息系统的设计必须以人为本，同时信息化的深入也为充分发挥人才的价值提供了良好环境，有利于优秀人才的引入。”
“时势”打造ERP由“分公司模式”转变为对全国业务进行统一垂直管理的“代表处架构”，这种转变必须得到相应的信息系统支持才能完成。由此，方正科技的ERP与电子商务基本成型。
借助于方正集团电子出版业务所建立起来的分公司体系，方正计算机业务得以快速成长，但这种“分公司模式”无力解决分散于全国各地分公司的业务和库存积压等问题，对库存管理造成了很大困难，不利于公司进行整体协调和业务管理，所以方正科技在1998年借鉴了外企惯用的“代表处”架构，从而对各地的财务、商务、物控等实现了统一的垂直管理。各地代表处的首代（总经理）主要做业务协调。
在采用新的业务模式后，全国所有库存都由公司北京总部的物控部门统一进行调度管理；在商务管理方面，各地订单需要经过北京的商务部门进行统一审核后，将提货单传到当地，才能在当地办理出库手续，实现了对资金、物流的统一管理。公司在管理和运作模式上所发生的这些重大变化，都需要得到信息系统的良好支持才能实现。于是，方正科技在1998年初又开始进行了系统改造，以满足对商务与物控的良好管理。
这是信息系统与管理运营模式间的一次互动过程。如果没有信息化系统的支持，通过传统信息交流方式是不可能实现这种转变的。当时国内许多公司还在各地代表处设有分库，而且商务也仍然在当地处理，在这一点，方正科技因得力于自己信息系统的支持而走在了前面。信息系统改造使得方正科技在各地的库存、订单、价格、付款额度等都能够在系统中实现统一管理，各地代表处的首代（总经理）和财务、商务人员都能同时看到商务与库存信息，物流管理实现了统一、透明、实时的管理。至此，方正科技的ERP系统基本成型。
为了对全国的用户提供及时周到的服务，提升整体竞争力，方正科技在1998年完成了服务系统（服务的备件支持系统）基本建设，并于2000年在微软的技术咨询顾问支持下把服务系统进行了整体改造，也就是现在正在使用的客户服务与备件支持系统。当时，国内企业真正使用服务系统的并不多，这成为了方正科技的一个特色。
对于一些自己并不擅长的“活儿”，方正科技想到了“借力”这条路。一些相对比较专业的系统，方正科技直接由外部引进，这种方式使得方正科技的信息化开发管理得到进一步的专业化发展。比如，在1998年，方正科技的财务系统引进了金蝶的账务管理系统，并与自己的财务成本控制部分进行了成功连接; 2000年，方正科技引进了HRM系统（人力资源管理系统），与原有的ERP系统进行连接。由于不断进行新系统的建设并对已有系统不断完善，方正科技的信息化应用范围越来越广。
填补“火山口”企业内部围绕产品而进行的管理系统的“缺位”，使方正信息化建设状况呈现出了四周高、中心部分反而显得薄弱的 “火山口”效应。于是，PDM千呼万唤始出来，承担起了从设计到最终销售过程的产品数据整合重任；同时，加强供应链上各企业间紧密配合的供应链系统建设也正式被写入了方正科技的工作日程。
企业是离不开产品的，从产品设计、研发、生产、物流、配送到商务销售服务，整个运作过程往往都是围绕着“产品”来进行的。早在1999年方正科技就完成了东莞生产基地的系统建设，从而将系统扩展到了MRP（物料需求计划），由此，一整套包括生产计划、生产排程、自动化的物料生产管理系统诞生了。但由于生产管理系统中的BOM与电子商务系统的产品价格、配置等还存在工作量较大的手工维护；而且，在商务方面还需要向经销商和用户发布最新的产品配置等信息，如果在早期的研发过程中就能把BOM、产品信息等数据建成一个数据库，那么以后电子商务信息系统就能自动实现所需功能。一个亟待解决的问题摆在方正科技的面前。
由于没有产品管理系统的支持，需要得到产品数据支持的周边系统不能发挥出应有的优势。方正科技的信息化建设呈现出了“火山口”效应——周边领域建设水平的提高，使得作为核心的“产品”自身的管理水平反而显得比较低。从这个意义上来讲，PDM的“缺位”已成为影响整个系统信息化水平提升的“瓶颈”。
其实，方正科技从2000年就开始实施PDM系统建设项目以解决上述问题。如今，围绕内部产品管理的PDM系统建设已正式成为今年方正信息化建设的两大重点工作之一。
在供应链管理方面，实现供应链上企业间进一步应用的深化成为今年方正科技信息化建设中的另一个重点。目前，采购管理部分基本上已经完成，下一步将在供应链管理方面进一步拓展，实现Rosettanet系统对系统的连接。这样，方正科技的订单就可以自动发布到经销商那里，成为经销商ERP、MRP的资料和直接的工具；同时，经销商的库存和生产情况也会传到方正科技的系统里，成为其制订生产计划的一个依据。
需要沟通的哲学信息化建设是一个渐进的和不断深入的过程，很多企业在实施信息化系统时，都希望在短时间内完成布局。这种大跨度的改变如果没有巨大的外力推动是很难实现的。这就需要被实施的公司在前期一定要做大量的铺垫工作——“造势”。拥有良好的信息化改造气氛对未来的实施效果而言影响巨大。如何把持“磨合”和“创新”间的平衡，管理咨询堪当此重任。
米丹宁认为，“信息化本质上是一个渐进的过程。希望在一夜之间就实现突破的难度太大，不符合信息化的规律，这也是很多企业信息化建设实施失败的原因之一。”
方正科技早期的信息化流程设计一般都是通过与相关业务部门的人员一起来完成的，而且一般都会将新系统分成几期来做，而不是一次完成。比如说服务系统和质量系统都是先以数据采集的信息化开始，首先形成数据链。相对来说，这一过程比较容易，而且管理者与操作者通过它会对整体信息化流程有先期的认识与了解。“当信息化系统的‘先头部队’已经被纳入到一个部门的工作中去，并且已经脱离不了这个系统的时候，我们的工作性质就由推动变成了拉动。他们会不断地提出更多、更好的需求。现在我们的商务、物控计划、财务、服务等部门都主动找我们要求开发系统。甚至可以说，后期的很多工作都是由业务部门的新需求来拉动完成，而且这一过程也使得系统不断地与实际业务相磨合，并不断进行深化和创新。”米丹宁对此深有感触。
企业在先期进行“造势”的好处便是达到平衡“磨合”与“创新”的功用。系统在使用过程中往往会出现与预期设想不一致的情况，如果使用者或部门管理者对前期建设情况很了解，那么其所采取的应变措施就会比较有力，问题也会得到迅速地解决。其实，解决这些问题还依赖于内部的管理咨询。
管理咨询顾问会在业务与信息化之间搭起一座“磨合”和“创新”的桥梁。这一部分其实是实施中最关键的，也是最容易被忽略的。因为一家企业往往在技术和管理层面都不缺少人才，最缺少的便是能将这二者联接起来的桥梁。让操作者与业务管理者充分认可这一系统，并能提出自己的需求和设想，这是最理想的信息化建设过程。
提升管理观念一般企业外部管理咨询专家往往比较清楚的是信息化管理和应用的方法，但他的缺点是不了解企业的内部情况，包括企业文化、产品特色、员工素质等。
在信息化流程与企业结合的过程中，如果新的技术、平台与企业实际需求差距太大的话，成功实施一般是比较困难的，这就需要企业内部管理咨询的配合。“最重要的是如何设计出一套符合企业需求的、能够有力支持企业业务的渐进式信息化流程。信息化需要业务管理者与信息部门的默契配合，我们的‘咨询’不应该是向使用者灌输应该如何做，而是需要互动地进行了解，使业务管理者与信息化管理者的分歧越来越小，为最后的实施打好基础。如果一开始便进行快速的观念灌输，反而有可能会误导使用者。”
因为整个信息化系统的实施其实都是为了实现业务能力的提升，这就要求系统设计实施的进程要围绕业务而进行，这一点在方正科技的系统设计流程中是得到充分的体现的。“在设计时做了大量的调研，根据业务需要来进行具体的实施；在实施过程中基本不中断业务，顶多用一天左右便将系统切换过来；对于引进的系统必须进行自我改造，这是出于企业模式与业务系统之间不一致的考虑。
例如我们在引进财务系统、人事系统之前，经过大量调研，认为系统与业务模式本身差别不是很大才会引进；并且由于这两个系统通用性较强，这样就可以提前设计好切换过程，从而保证业务的连续性。商务与物流方面基本上也都是根据业务来设计的。在业务不到位的情况下，我们不一定要设计出一个非常先进的系统，而是要进行适当的改造。不能说ERP、CRM等系统的模式是先进的，就要求业务部门必须照着做。在变化中要尽量减少对原有业务的冲击。” 米丹宁对方正科技信息化建设中的套路如数家珍，“业务为先，是信息化的一个基本准则。”
在有些人看来，方正科技在以往信息化建设中所投入的几百万元费用相比某些厂商的“大手笔”要“低调”得多，但是其从中所得到的实惠却比其他厂商毫不逊色。最近，方正科技被选为IT制造业惟一的2003年国家科技部信息化示范工程项目——《IT制造业电子商务与现代物流应用技术公关及示范》。值得关注的是，方正科技企业信息化的这些成果，没有依靠知名的咨询公司和系统提供商，也没有进行巨额的投入，完全是靠企业自己的力量和持之以恒的精神取得的；同时，记者认为，其中成功的关键之处还在于方正科技从一开始便是在以一种整体而实际的眼光来看待和实施这一工程。在实施效果的可用性和性价比方面，方正科技在企业信息化方面所具备的核心能力帮了自己的大忙。
