爱华网厂商最头痛也最无奈的是销售渠道中的乱价行为。这个老生常谈的问题，似乎向来无良策根治。厂商治理乱价窜货的利器大同小异——通报、警告、罚款、扣除奖励金、停止供货、严重者撤销经销商资格。但这些方法都是治标不治本的花拳绣腿，根本解决不了实质问题。厂商不应过多地抱怨经销商的不配合，应该从源头反思。出现销售秩序管理失控的真正罪魁，在很多情况下是厂商销售部门自身。 IT影像制品厂商X公司，是一家技术能力非常坚实的世界500强企业，但其产品魅力和知名度并未在中国市场得到相应的回馈。除了品牌锻造力不够之外，它在销售策略制定和市场管理方面显得杂乱无章，产品价格管理长期失控。 该公司实行“南北国代制”，即南方北方各设立一个全国总代理商，负责全国的总分销。该公司自身在全国销售区域划分为四个分公司：华东、华南、西南、北方，分别负责总代渠道下的各省区特约经销商的渠道管理。各省区特约经销商从全国总代进货，再通过自己的门店或二、三级渠道进行销售。X公司除给予两家全国总代理商年度的返利奖励之外，为掌握和控制细分市场的销售资源，还通过4个分公司直接给各省区特约经销商销售奖励和市场费用。但恰恰是这种貌似灵活的控制和激励措施，铸成了其日后市场秩序大乱，窜货严重的祸根。 1. 各分公司对所辖特约经销商的奖励标准不一致，不根据销量，不根据市场潜力和经销商忠诚度统一对待，也没有周全考虑各地区不同的市场环境因素。在实行奖励方案时不遵循公平公正的原则，造成价格出现很大的落差。在同一销售大区内，不同省区的经销商，所享受的奖励额度不一样，各经销商将以各种名目获得的支持费用计入销售价格，在同一区域内，相同的产品能出现3个点以上的价差。 2. 各分公司之间的销售奖励政策不同。该公司采取的是由各个分公司负责人向公司总部的销售总监申报对各特约经销商的奖励方案。销售总监对各分公司报批的方案没有一视同仁，奖励方案有所倾斜，也造成各销售大区之间的价格差异。例如，同一型号的产品在A销售大区内获得特殊的奖励支持，根据不同销量予以不同销售奖励；而在另一个区域不实行这个奖励标准，结果在A区，这个型号的产品销量陡增，其余3个区域却没得到任何的价格优惠政策，他们旗下的经销商或怨声载道，或干脆暗自从A区经销商处进货。最后，全国市场大乱，特约经销商的出货价格比全国总代还要低，出现了倒挂现象。 3. 违反销售规律，将促销费用用在畅销产品上。按照通常的销售规律，厂商应该在滞销品上下工夫。但X公司的销售部门在一款最畅销的型号上大打促销牌；而且促销政策直接用在特约经销商身上，全国总代并不享受这个政策。虽然这款产品的销量锦上添花，但价格体系却乱得一塌糊涂，从渠道批发到零售，价格战风起云涌。特约经销商们都将主要精力倾注在这款产品的销售上，价格被砸到了底线，日后再想回升和平复价格难上加难。按常理讲，畅销商品应该是经营利润的亮点，但X公司实施这样的促销政策，令自己的王牌产品陷入了低价竞争的泥潭，也使得全国代理商和特约经销商的利润白白丧失。
4. 个别大区经理帮助特约经销商虚报销售业绩，骗取公司的销售奖励。B区域的销售负责人为帮助其管辖的一个特约经销商S得到公司的销售达标奖励，暗做手脚，制造假业绩。因为X公司对各特约经销商的月度业绩考核是根据全国总代理商提供的报表评判的，B区销售负责人便联合总代及区域内一个销售业绩突出的经销商H，移花接木，将H经销商当月的部分销售业绩划拨到S头上，使得S的销售业绩达到了公司的奖励台阶。得到了公司的销售奖励，S将该笔奖励金的一部分计入价格，折扣销售。如此猫腻，对于全国总代来讲，其总体的销售业绩真实客观，毫发无损，而且其下的特约经销商因得到额外的奖励，也会感激总代的暗助，日后以多提货报恩。另一方面，为了对H经销商的“仗义割肉”，该B区负责人则承诺在下个月的市场费用上予以补偿。暗度陈仓的结果是皆大欢喜，只是X公司被自己人欺骗，多消耗了销售费用，又助长了低价销售的歪风。 常年难以根治的竞价窜货的痼疾，相当程度上，根源来自厂商本身。所以厂商不能一味地归咎于渠道商，要从以上几方面采取相应的对策，加强内部的公正和全局化管理，才是制定和实行稳定价格政策的关键。
