爱华网一高两低三重四轻五缺乏，首先一高，指防盗与防损概念混淆程度高，目前大多数超市对防损工作在认识上没有质的飞跃，在操作上仍然停滞在用防盗代替防损的层次上，其防损工作仅限于抓第三只手，防损不能拘泥于防盗的浅层次上，而要拓展到损耗的深层次，防盗为表象，而防损是根本，防盗和防损二者之间既有关联又有区别，大家都知道他们是一个内涵和外延的关系，如果把盗窃作为超市不可避免的外象。 损耗则是超市难以治愈的内伤，也就是换句话说，真正的损耗是一个全面系统的损耗，我们从高层面上进行一下交流，例如说从项目的战略发展的这个角度，和投资的这个角度，我觉得很多的公司就是处在这种迷惑状态。 首先第一项，做超市不明白做超市的目的是什么，仅仅感觉人家都在做我也要做，压供应商的款做其他方面的投资，仅仅站在这个层面上，于是就会出现各式各样的问题，实际超市防损第一关是高层管理，是战略管理，也就是说，超市在确定自己的发展战略上要有防损意识，我们接触过很多客户，例如说我们在新疆，我们也接触到它的上市公司，这个上市公司的商贸公司做了自己的超市，也是乌鲁木齐一两位的超市连锁公司，但是很奇怪，他的超市最小的从100平方米开始到最大的3000平方米，也就是说犯了超市投资战略上的一个大忌，在超市刚刚开始自己投资运营的时候千万不能进入两种业态，这两种业态看上去只有面积上的区别，实际上大相径庭，很多老总认为，超市很简单，搞一个空房子摆一点货架出去找一些供应商赞助一些商品摆出去卖不就行了吗？实际是那么简单吗？ 便利店和标准超市无论在不同液态选址、投资，还是在不同的商圈顾客而造成不同的商品结构和价格带上都有很大的区别，我们也看到其中有一个店，3000平方米的超市他琳琅满目的商品非常多，大约有1万多种，但是还有顾客写投诉信，说我在这个地方买不到合适的商品，为什么呢？因为他先开的便利店，便利店的客层和价格带肯定在处在居民的便利需求，而标准超市作为食品的一个主要表现方式，他有很大的区别，难怪这些顾客是不能习惯于这种商品结构和价格带，所以说从一个角度来讲，防损是防止公司一个战略方向的确认，公司投资的一个确认，例如很多超市拍脑袋说话，要在某某地点开超市，算过租金？算过成本？超市往往采用倒推法，费用发生了，成本发生了才想起来，让营运、采购去追回，运营叫苦连天，要求的毛利额、营业额指标太高，采购也叫苦连天，要求的营业内收入指标太高，难以完成，实际是一个很头痛的事情。 所以说一个超市他是不是做的好，实际要求防损经理要从营运流程、采购流程、人力资源部、电脑系统等等各个方面的问题，首先要过投资关，老总关，投资才真正是防损的第一个环节。不知道大家对租金有什么样的理解，这里可以告诉大家一个公式，租金小于等于单米的绩效乘以0.7，乘以4%。 我们举个例子，比如说单米绩效，就是每个平方米要卖多少钱，比如说10000平方米的大卖场一天的营业额是35万，那么一平方米的单米绩效就是35元，35×0.7×4%=0.9元/㎡，也就是说，在超市选址的时候我们把成本的损耗控制当作第一项业务重点内容，一个地址不仅仅要看他是否在市场上在位置上比较独特，比较险要，更重要的是他要付多少成本？我的最低底线是多少？ 例如说要求开发部的同事对租金不能超过15%，这15%还要把他从运营和采购中背回来，租金是日积月累的，不管你卖多少钱，你都要有，那么他就要有一个基本的保证，所以防损要从战略这个方向把握好第一关，其二就是不要盲目做大，大家认为大卖场就是好，大卖场就是有面子，大卖场就是感觉好，这个尤其在二类城市、三类城市特别明显，例如说我们广西的一个客户，他这个城市明明只有30到35万人，他偏要做2万平方米的大卖场，为什么呢？要创造这个城市的一个 supercenter，一个特色中心，实际这仅仅是个社会效应。 实际很大一个程度上防损还来源于一个科学的计算、科学的布局。一个超市的布局他也只适合5000到7000平方米的超市，所以说从一个合理的面积选定上也要做防损的监控，其三，盈利模型的有效控制，大家都知道我们现在做超市肯定都包括三大部分，自营区、出租区和联营区，或者把出租区和联营区统称为联营区，也就是我们所说的收银机以外的区域和收银机以内的区域，他的比例是多少为最佳？多少比例能包纳我的成本和费用，多少比例才能形成一个用营业外收入来保成本，用商品的毛利和商品的利润来获得你本身的毛利，这种基础要求，作为我们来讲也有一个基本的看法，比如说再6千到1万平方米的大卖场在面积配比上我们建议面积比是67%：33%，第四点在硬件投资与预估产出的协调上来进行防损，一个超市的区域划分是跟商品结构，单品、供应商结构和价格带关系密切，不能一味求大，求一次性到位，很多人都想先买了再说，实际会造成什么现象呢？所以从硬件投资上，更是一个防损的重点范围。
说到这里，很多防损经理就会问我，你给我讲这么多内容好像和我抓小偷有一定的距离？没错，现在的防损职业经理人一定不是以前的军人和武警简单的执行就可以完成的，一定是一个对投资、对运营、对采购、对系统、对人力资源都了解的综合素质要求非常高的甚至超过经营人员的这个门类，他给我们防损经理人们提出了新的挑战，这也是我们这次培训的一个主要部分。刚才讲过了，我们从战略投资这个角度上来讲怎么样算好的，其他的就不一一说了，我会具体介绍我们培训内容的一些讲解。这是一高，防盗和防损概念混淆程度高。 二低，是指员工队伍素质低，消费者诚实度低或者说信誉度低，现在超市员工素质低已经成为超市很头痛的问题，大家知道，超市很特别，虽然不是高科技企业，但是技术含量还非常高，既有电脑系统，又有生鲜系统，还有最近最流行的顾客管理系统等等囊括了现在最流行最前卫的系统，说他层次高吧？工作的重复性有特别大，每天特别辛苦，人家休息我上班，人家出去拍托我加班，所以造就超市工作者普遍文化层次不是很高，尤其是在现在国外超市竞争越来越激烈的时候，那么作为我们超市行业的从业者应该好好的扪心自省，好好真正理解自己是这个企业生存的根本，是老总的左右手，认真学习提高自己，把握好机会才能真正在业务上有所突破，这也是我们开这次会的中心目标。 三重，重外窃、重人防，重自然损耗，超市的主要防盗手段是人监视人和物监视物的两种方法，国外超市是以物监视物为主，人监视人为副，那么投巨资配备最先进的电子防盗系统，此种防盗手段已经在美国和欧洲得到了普遍的应用，受到了较好的效果。 国内超市则以人监视人为主，物监视物为辅，主要是存包，人监视人的初级防范手段，并配电视监视、墙壁广角凸镜、工作人员共同组成监视体系，虽然我国大中型超市也配置使用了ES系统，但受到资金的限制，所使用的设备配不出现金来，我经常会碰到有电话来咨询或者打电话给我说能不能帮我们买到二手防盗用品，基于很多地区对二手的需求，我们在网站上设立了一个二手的频道，实际什么设备都能二手，防盗设备不能二手，从这个角度上来讲，要舍得投入，因为二手问题，就会出现很多漏报、误报情况，一般前者不会出现麻烦，后者一旦出现问题麻烦就大了，因此产生的超市与消费者的纠纷比比皆是，有些甚至成为恶性事件的导火索，所有有效的使用较先进的防盗设备非常有用的。 四轻，轻内盗、轻技防、轻人损、轻边缘损耗，据资料显示，美国超市每起内盗案件中追回金额127万美元，司法部估计每年员工盗窃所造成的行业损失有50到100亿美金，据局部资料显示我国的超市商品内外盗比例为5：3，内盗多于外盗，而且内盗发生的特别复杂隐蔽性特别强，追查困难。 五缺乏，现代超市复合型的防损人才缺乏系统的培训，现代的超市防损经理人一定是一个运营专家，采购专家、财务专家、电脑专家、人力资源专家，他是一个复合型的，对现代超市的损耗的量化指标缺乏一个科学的鉴定。到底怎么算是超额，怎么算是不超额，往往一个公司制定一个总的防损指标很容易。对现代超市损耗形成的原因缺乏探查，要从整个流程上、票据管理上、员工配置上来挖掘，如何有效避免损耗。对现代超市损耗的发生规律缺乏摸索。对现代超市的损耗的控制模式缺乏研究。 第三部分怎样才能成为一名合格的现代防损经理人 成为七个专家，财务、电脑系统、法律、运营、采购、人力资源、防损器件系统使用专家。如何去培养这些能力？培养到什么程度？这些将在以后的课程中由各个领域有丰富经验的讲师具体讲解。
