爱华网由于大卖场营业面积大，部门众多，所以对员工的管理也相对比较散乱。员工为一已私利或工作不认真、不负责任而造成卖场损耗的事已屡见不鲜。有关数据显示，卖场全部损耗中的８８％是由于员工作业错误、员工偷窃或意外损失造成的，７％是顾客偷窃，５％属于厂商偷窃，其中尤其以员工偷窃所遭受的损失最大。以美国大卖场为例，全美全年由于员工偷窃造成的损失高达４０００万美元，比顾客偷窃高出５－６倍。再如台湾省，卖场员工偷窃比率亦占６０％之高。这些资料表明，防止损耗应以加强内部管理及员工作业管理为主。 加强内部员工管理 员工偷窃与顾客偷窃是有区别的，顾客偷窃往往是直接拿取商品而不结账。而员工偷窃则有多种表现形态，如内部勾结，监守自盗，直接拿取货款，利用上下班或夜间工作直接拿取商品等，使人防不胜防。比如某外资超市在上海的一家大卖场，家电部的几位资深员工利用他们对卖场地理环境的熟悉，内外勾结、监守自盗?熏时间长达半年之久，给这家大卖场造成高达几十万元的经济损失。 首先，要针对员工偷窃行为制定专门的处罚办法，并公布于众，严格执行。 其次，严格要求员工上下班时从规定的通道出入，并自觉接受卖场保安人员的检查，员工所携带的皮包不得带入卖场或作业现场，应暂存放在指定地点。 第三，对员工在上下班期间购物情况要严格规定，禁止员工在上班时间去购物或预留商品。员工在休息时间所购商品应有发票和收银条，以备保安人员或验收人员检查。 加强员工作业管理 虽然现在的大卖场都是现代化的管理设施，但它始终具备服务性行业的基本特征———员工是企业灵魂。因此，应加强对员工作业的管理，规范员工作业的流程，尽可能把员工在作业过程中造成的损耗降到最低。 首先，由于大卖场经营的商品种类繁多，如果员工在工作中不认真负责或不细致就可能造成商品条码标签贴错，新旧价格标签同时存在或ＰＯＰ与价格卡的价格不一致，商品促销结束后未恢复原价以及不及时检查商品的有效期等，这样一来，使某些顾客可以以低价买走高价商品从而造成损耗，或者顾客买到超过保质期商品向消协投诉，不仅会在经济上造成损耗，而且对企业的形象也极为不利。因此，大卖场里各部门主管应给员工以明确的分工，每天开店之前把准备工作全部完成，如检查ＰＯＰ与价格卡是否相符；检查商品变价情况，并及时调换；检查商品的保质期等。这样才能在此方面减少损耗。 其次，由于大卖场的特殊性，在经营过程中的零库存是不可能的，因此，仓库的重要性可想而知。所以，仓库管理的好与坏直接会影响到损耗的多少。 另外，卖场营业过程中存在由于顾客不小心或商品堆放不合理而造成的损坏或破包，各部门可以针对这种情况在仓库里留出一小片地方作为退货商品堆放区，并由专门的员工负责退货和管理，把损耗降到最低。
第三，大卖场的收银员作为现金作业的管理者，其行为不当也会造成很大的损耗。比如，收银员与顾客借着熟悉的关系，故意漏扫部分商品或私自键入较低价格抵充；收银员虚构退货私吞现金，以及商品特价时期已过，但收银员仍以特价销售等。因此，要严明收银员的处罚条例，严格执行。收银主管要严格按程序组织并监督收银员交接班工作，要认真做好记录，以备日后查证。 第四，现在生鲜食品已成为大卖场一大卖点，除了有很好的利润外，更以保质、保量、保鲜吸引了大批顾客。与此同时，生鲜食品的损耗也令卖场的经营者颇伤脑筋。加强对生鲜食品的防损耗管理不容忽视。?穴史芸?雪选准生鲜降损切入点损失管理是一个永恒的话题生鲜食品的特性为保质期短、易腐烂而不易存放，因此，超市生鲜食品降耗管理要从不同角度选择切入点。 通常，超市生鲜食品经营中所说的损失有两种：一是直接损失，如降价、废弃、遭窃、运输、保管损失等；二是间接损失，如因缺货而丧失销售佳机或因信息不准而导致难以量化的损失。 在损失管理过程中，经营者都有一个共同的感受，那就是直接损失与间接损失在一定的时段内，二者之间存在着此消彼长的作用关系，当直接损失下降之时，便是间接损失上升之际；反之间接损失几率减少之际，亦是直接损失几率增加之时。 说到生鲜损失管理，笔者认为需要采取三个方面的措施：一是要标准明确，重点为生鲜食品的验收标准，可分肉类、水产、干货（土特产）、蔬菜、水果、烘培食品、熟食及原材料、耗材等分别制定，由收货组严格把关；二是要产销平衡，大型综合超市自产品牌食品的生产数量与销售量必须随时衔接，既保证必要的数量，又不能造成积压；三是要生态转换，这在生鲜食品经营中非常重要。如快要死去的鱼类，可剖成生鲜配菜，蔬菜、水果可制成果汁、果盘或配菜，肉类可加工成肉丸、肉馅等。生鲜品———半成品配菜———熟食品的正常转化，是灵活经营、防止损耗的有效方法，但一定要控制鲜度、品质。 对生鲜食品重点管理是获取利润的基础，生鲜食品种类繁多，不同类别的生鲜食品价值和易损程度是有区别的，因此，在经营管理运作中，既不能眉毛胡子一把抓，也不能捡了芝麻丢西瓜，而要有所侧重。 首先应用２０∶８０分析法对生鲜食品进行优选，将那些利润率高、损失率低、销售额比重大的界定为主力商品，进行重点管理。对于那些利润低、损失率较高、销售额比重小的界定为非主力商品，进行一般管理。 有的超市将生鲜食品分为Ａ、Ｂ、Ｃ三类，分别采取不同的管理方式。Ａ类商品：实行重点控制，定时定量采购；Ｂ类商品：实行一般控制，适时进行调整；Ｃ类商品：实行简单控制，即时售弃转换。确定生鲜食品的管理重点的基础是交叉分析，既要看损失率，又要看销售额比重。 一般超市为了提高生鲜食品配送中心加工作业的效率，大都采取一次加工，集中配送的模式，这种模式的一个致命弱点是较难确定一个准确的加工量，以保证各卖场既无剩货，又不缺货。所以在这一模式下，无论直接损失还是间接损失，损失率都会很高。 要降低损失率，重点要放在控制配送中心加工作业的进度上，变一次加工为多次加工，变集中低频率配送为高频率配送。应当指出的是，在运营中要尽量控制加工配送成本的增加，针对不同类别的商品采取不同的加工方式，对重点商品（Ａ类商品）实施多次加工、高频率配送，对非重点商品（Ｂ类、Ｃ类商品）采用一次加工、集中配送的模式。 说到重点管理，笔者认为除上述ＡＢＣ分类法外，还应注意三个方面的问题：一是实行目标管理，大多数超市都有店内的损耗指标，所遗憾的是很多生鲜部门并没有将指标进行分解细化。大量经营生鲜食品成功的超市以目标为激励和约束，定期评估?熏全员参与?熏打“人民战争”?熏不失为一种降损行之有效的办法；二是进行存货控制，北京有一家新开张的超市，由于一名采购员乘管理滞后之机恶意采购，造成生鲜组储存酱油的数量足够销售三年的，可见这样的库存如不加以控制，其损耗显而易见；三是实行朝夕价格，根据不同销售时段，进行适时减价是一种降损的明智选择。
