顾客参与创新案例 让顾客也来参与经营



   传统上,制造商搜集顾客需求的相关资讯,接着依顾客需求制造相关产品,再交由顾客试用并修正。但因为顾客的需求通常很复杂、微妙、难以捉摸且变动快速,这一来一往间,过程花钱又费时。为解决这样的问题,部分的美国企业已经开始朝向将顾客当伙伴的“客户关系管理”改进,也就是直接引导客户参与,不但让顾客负责创新工作,还把产品开发的测试工作交给顾客。

让顾客参与掌握需求

  企业经营与产品开发之所以困难,是因为相关“需求”的资讯(顾客想要的东西)存在于顾客身上,而“解决方案”的资讯(如何满足顾客需求),则是存在于制造商这边,顾客总是要在尝试过各个原型,精确探究合用与否后,才会完全了解自己的需求,通常感觉像是制造商和顾客之间的一场“乒乓球赛”,有时还无法掌握到顾客的真正需求。

  为正确地符合顾客的需求,与评估产品开发的困难度,美国国际香料与香精公司(International Flavorsand Fragrances Inc.,IFF)的经验,就是让顾客参与的典型模式。在该产业,特殊香料的目的,在保留和增添加工调理食品的口感,因为制造技术已破坏食物的原味。由于添加香料的研发,需要高度的客制化和专业知识,以至于这一行至今仍比较像是一门艺术而非科学。

  在IFF,传统的产品开发计划,可能会用下列的方式进行:顾客要求某项豆制品能够有肉汁味,而且试吃样品必须在一周内送到。接获指示后,IFF的行销专家和调味高手立即采取行动,六天内便将试吃样品送达顾客手中。然而,令人泄气的是,顾客却在大约三周后,才迟迟作出回应:“味道还不错,但我们希望烟熏味淡一点,整体口感再‘带劲一点’。”

  对于顾客而言,他们当然清楚自己到底在说什么,但IFF的调味专家却很难揣摩个中三味。这样的结果,引发了一连串更为慌乱的后续行动,促使IFF又在短短几天内拼了命地调整口味,光是这项豆制品,就可以让IFF和客户之间来回不断地反复测试。

这个现象,凸显出一个非常严重的问题,因为客户通常会寄望IFF能在第一次就调配出对的味道,或顶多再尝试二三次。

 顾客参与创新案例 让顾客也来参与经营
  更糟的是,IFF承担了绝大多数的产品开发风险,因为公司唯有在顾客需求完全获得满足之后,才能获得收入。虽然研发支出少则区区1000美元,只需稍微调整口味即可,但多则可能高达30万美元,不但必须委派化学和调味专家开发出全新风味,还必须有业务、行销、监控(regulatory)与品管等专业人士的配合。

  平均而言,在进行完整的市场评估时,客户只会接受所有新口味的15%而已,最终更只有5%至10%得以顺利上市。在此同时,由于竞争日益激烈,加上源自顾客的成本压力日增,导致香料产业的利润愈来愈薄。

IFF将产品开发外包给顾客

  为因应这样的现象,IFF执行长朱利安·波伊登(Julian Boyden)和科技副总约翰·莱特(John Wright)便开始研究,如何将更多的创新活动转移到顾客身上。该公司研发了一项以网络为基础的工具,包括一个储存了大量香料档案(flavor profiles)的资料库。

  顾客可通过电脑选择和操控相关资讯,再将新设计直接发送至自动化机器(或许设在顾客端),并在几分钟内制造出一个试吃品。品尝过后,顾客还可以进行任何所需的调整。例如,如果味道太咸,顾客就可以轻易地改变该味道档案的参数,然后传送到机器,立即制造出另一个试吃品。

  值得一提的是,依照IFF的经验,将产品开发工作外包给顾客,并不会剥夺掉厂商尝试过各个原型,精确探究合用与否后,才会完全了解自己的需求的体验。相反的,那会让传统的产品开发过程变得更好、更快,理由有二:首先,公司在了解顾客需求的细节时,无须动辄斥资千万或饱尝失误之苦;其次,产品开发过程中无可避免地尝试错误循环,将可进展得更为迅速,因为这些反复进行的测试,将全数交由顾客这一方单独来执行。

   因为国际互联网业的发达,与IFF的做法一样,不少美国企业借作由网络当作全球性的知识管理平台,与客户分享经验互通有无,并达到将顾客当伙伴,或让顾客参与的客户关系管理为基础的工具。

  

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