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尽管所有的商业人士对这个题目嗤之以鼻，但我们不得不承认，您公司客户的流失并非是因为竞争者的恶意争夺或顾客自己改变了消费习惯，是您亲自把他们轰走。与一般意义上的逐客稍有不同的是，您在驱逐他们的时候还在说“欢迎下次光临！” 这个问题说来话长，在竞争激烈的年代，公司都想尽办法招揽顾客，惟恐自己的举动得罪了他们，让他们一去不回。可我们却越来越多地看到商家在面对顾客时，主动暴露出一些不友好的嘴脸，我们真的情愿公司不是活生生的人而是机器，如果是那样，我们只需要再开发一套稍微友好的用户界面就可以了。 以我国银行零售业务为例。当全国的银行系统都在谈论提高服务质量，以便招揽更多储户的时候，他们做了什么呢？我们只看到银行们在城市里修建了诺大的营业大厅、所有的员工都统一着装、窗口加装了态度评定器等等。但到顾客对银行唯一满意的地方可能仅在于银行的中央空调，这使得他们从外边匆忙进来的时候能凉快一下。这显然和现代的银行零售业务系统设计者的初衷背道而驰，但是什么因素造成这种哭笑不得的状况呢？ 首先，银行先给我们展示了一个好的预期。他们把营业厅修的看起来很大，营业窗口修的像大型火车站里卖火车票的窗口一样多，让顾客觉得肯定能够容纳很多人同时作业。但遗憾的是，无论多大的营业厅，在中国的银行营业厅里办理零售业务的工作人员很少超过3个。这就意味着您看到的其他业务窗口基本无用。3个工作人员的含义是，3个人每天不间歇工作8小时，他们在24小时中(按照每小时接受10名顾客)，每天最多能够受理240名顾客。但这有一个要求，即每次服务不得超过6分钟。如果每笔业务平均时间为10分钟，那我们的营业厅每天仅能有效接待150人(以满负荷工作量的3个营业员计算)。而在一个特大城市(在中国，人口超过1000万)里，假定每天有1%的人要去银行，如果要使这10万人每天都能在银行享受到应有的服务(以每笔业务6分钟计算，则需要418个银行网点；而按每笔业务10分钟计算，则需要667个配备3个营业员的银行网点)。这样的状况让我们不得不面对一个现实，银行营业厅越盖越大，但干活的越来越少，排队的人越来越多。以上的分析还有一个假设，即银行职员为满负荷工作，即8个小时期间他必须一直在零售业务窗口提供服务。但实际上，以各种借口延迟办理业务时间的服务人员大有人在，有时空旷的营业厅里只有一个工作人员在办理业务，当看到这些的时候，银行能让顾客说什么呢？ 然后，银行让我们遇到一个不人道的界面：内部复杂的服务程序。银行改革以后，以前便利、简单的服务流程被打破了，银行重新印制了若干种形式各异的表格。从前一个没读过书的老太太都可以在营业员的指导下完成的业务，现在换上一个接受过高等教育的人都得先咨询半天，然后填写若干复杂的表格才能完成。国家也为了防止各种金融腐败，强制普通消费者必须向银行提供一些没有必要的信息。增加服务复杂程度本无可厚非，但银行并未给出足够多的指导信息给顾客。可怜的顾客不得不一遍又一遍填写作废的单据，浪费着他们可能宝贵，也可能不宝贵的时间。 我们在现实中遇到的状况会比这更糟糕，一个城市每天需要去银行的人数比例可能超过总人口的4%，而每笔业务平均花费的时间可能达到15分。虽然自动取款机能够轻微缓解这种营业厅业务的压力，但我们已经看到：取款机的窗口也经常排队。尽管前些年我们批评城市里的银行网点修的比米铺多，但如果按每个网点实际作业人员2人的标准计算，在1个人口近千万的中国城市中，修个千八百个银行营业厅远不够用。最后，让我们看看银行零售业务系统的制定环节中的一个细节，这套烦琐的、不合顾客消费特性的流程只所以能够成为当前标准的工作程序，是因为初始系统的试用者全部是银行内部的职员。他们熟悉各种业务，可以正确地填写自己理想中的表格，所以，按照这种理想的状态，银行才能做出1小时为10个顾客提供服务的判断。但实际上，到银行办理业务的顾客根本搞不清办什么业务要添什么表格，且不能保证一次填写正确。所以，我们经常看到一个营业网点一个上午可能连40个顾客的业务都无法办理。 当前我国大城市中的银行网点数量更加证实了这种尴尬局面和将来。在中国几个最大的城市中，银行营业网点的数量不会超过1000家(北京是个例外)，而面对超过1000万的市民规模时，这个数目是什么概念呢？我们假定这些特大城市有1000个网点(实际上可能只有7、800家)，每家网点按照每个营业员每小时接待6人次(平均10分钟一人次服务)，每家网点平均满负荷工作量营业员人数2.3个，则这些网点每天(8小时工作，实际上这些地方只能保证6个小时的零售服务)可接待顾客的最大数量为110400人，即刚超过10万人。这意味着，在1000万人的城市中，这些网点最多只能满足每天有1%的居民到银行购买服务，而且对每个顾客还要限定服务时间：10分钟。对每个市民来讲，这种苛刻的服务约束条件显然无法满足自己的需求或使自己产生满意的效果。对银行来讲，由于编制和成本约束，依靠现有银行扩大网点规模是不可能的事，而引进新银行来解决这个矛盾的预期不能太高，在中国，进入银行业的政治门槛是很高的。而在规模稍小的城市或者小型城市，这种矛盾依然尖锐，因为随着城市规模的缩减，该城市的银行网点也会锐减，例如一些500万人以上的城市中可能只有200-300家甚至更少的银行营业厅网点。 如果您认为上面的例子缺乏公正性，因为银行业当前还处于垄断行业的话，近两年在中国非垄断行业出现过的案例更耐人寻味。肯德基的苏丹红、家乐福的咸鱼事件并未对公司的中期利益造成致命打击，但冠生园的月饼业务确实已经死掉。处在同一个内的不同境域可能更会让我们留意。从理论上讲，苏丹红的危害比过期月饼馅的危害更大，但为什么消费者却宁愿相信肯德基今后不会再出售含有苏丹红的产品，而更愿意质疑每个冠生园月饼产品的品质。有人曾经试图用品牌忠诚度去解释这种现象，但其解释力依然很弱，因为冠生园也有自己的忠实客户，他们对该品牌的感知时间要绝对长于肯德基的顾客对肯德基品牌的认知时间。 一个被忽视的原因是冠生园自己没有找到正确的方法挽留自己的顾客。尽管肯德基在事发后进行了一系列的危机处理，但这并不能说肯德基有更丰富的危机处理经验(如果这方面经验太丰富了，这家公司早就倒闭了)。他们真正的优势是危机处理态度，为了挽留顾客，他们在事发后的短时间内在公众媒体做了大量的解释工作，并在店铺网络中做出了书面语言解释(公告牌)。但这并不是肯德基能够安全度过危机的充分条件。从顾客端出发，他们确实不愿意因为这个原因放弃在肯德基享受到的服务(可能只是相对舒适的便捷廉价就餐环境而已)。在享受和安全之间，他们宁愿选择享受。这就是答案，可能看上去很简单，但这个廉价的便捷、舒适就餐环境竟然是肯德基在中国难以被大规模模仿的地方。而家乐福在一些中国大型城市已经成为城市居民生活的必须内容，家乐福已经成为家庭购物的首选之一。一旦做到这种程度，顾客已经很难舍弃它，更何况大家很容易将“咸鱼生蛆”时间理解为供应商的错误，而实际上，家乐福可以通过更好的采购、仓储管理将这个问题解决。但冠生园做了什么？除了据说是有内部纪律整肃之外，对外边的顾客几乎没有任何澄清，连象样的新闻发布会都没有召开。再反过头来看看06年暴雪公司为中国网络游戏《魔兽世界》突发性的集体掉线事件，美国方派出首席运营官为中国魔兽世界消费者致歉并在网络上对一些虚拟损失进行赔偿。一时间弄得很少受到重视的中国消费者不知所措。或许这些成功挽留住顾客的公司也做了内部的修正，但他很清楚，告诉顾客自己处理了肇事者远不如告诉顾客我们不会再犯同一个错误重要。尽管你可能不能完全实现这些承诺(日后可能会有其他问题发生)，但为了顾客的利益，这种承诺还是要在第一时间做出来。 很显然，冠生园自己把顾客逼到了死角，以至于这件事情影响了该品牌所有食品的销售状况。可能他们不知道惩罚肇事者可能只会对管理者或者法律有一个交代，但无论你把那个肇事者如何处理，顾客始终不明白一件事，“我怎么知道你下次不会如此？” 当然，大部分公司是在不经意间把顾客赶走的。不是每个企业都能经历冠生园事件这样的风波，但糟糕的服务流程和紧接而来的差劲的服务质量还是每天都会发生的。为了一些所谓的科学流程(实际上就是为了让公司里面的人更省事)，把那些额外的时间成本和经济成本让顾客支付，使顾客痛不欲生。我们经常看到没有使用指南的自动售货设备、以及为了一次性收集你所有的信息，让你添满几十项资料的没有意义的申请表格(实际上，他们并不关心上面的东西，甚至在你告诉他自己喜欢财经类新闻的时候还是频繁地向你发送八卦消息)等等此类的事情。但这些居然是这些公司们费尽苦心进行改进的结果，有的时候，客户服务人员会向法官宣读审判结果那样告诉你“这是我们的制度！”天知道这种制度是否有意义，反正我总会找不和我这般废话的供应商。但在有些行业，我们就没那么幸运了，例如我们没办法挑选电信服务的提供者。 自己驱逐顾客是一件可怕的事情，尽管可能不是故意的，但更可怕的在于商家自己不知道这件事。他们把折腾顾客当成管理现代化，把尽量让顾客麻烦当成管理制度化，或许他们眼中的管理现代化、制度化不过就是为了让自己干更少的活而已。
