爱华网1 海马路径2 海马的多线营销战略3 海马郑州“两微”市场攻略
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1859年，达尔文在《物种起源》一书中以“进化论”揭示了生命物种由低级到高级、由简单到复杂的演变过程。一百多年后，在中国汽车工业、市场环境与汽车企业运营的相互作用下，海马汽车也正在经历一个“进化”的过程。
海南宝岛，四面环海，一年四季春暖花开。海马就诞生于此。以“市场换技术”与跨国公司马自达合作15年，然后毅然选择极具挑战性的第三次创业，海马走出了中国汽车工业发展的“第三条道路”，成为中国本土汽车企业的一个独特样本。海马董事长景柱说：“做汽车是一帮人一辈子的事情，我们专注于这个领域，是为时代尽责任。”在“合资向下、自主向上”、市场竞争进一步加剧的中国市场，海马认识到，作为一家立足现实、放眼未来的进取型企业，若想可持续发展，就必须对产品链条不断扩展和完善。海马不断完善研发、制造、营销体系，以此作为支撑，逐步形成了自己的研发模型，海马的战略定位从“中级车专家”转变为“家轿专家”，产品平台由A级单一平台发展为A00级、A0级、A级和B级多个平台，拥有九大系列车型，以“精平台、多产品”满足市场多样化需求。自1997年起至今，海马坚持在每周一举行升国旗仪式，这种专注精神也体现到汽车研发、生产、营销的每个环节。“在民族汽车产业的道路上，海马在稳健和低调中前行，前行的路上没有喧哗和炒作，没有追求成绩榜的排名和占有率，而是以低调务实的精神，学习、创新的态度，感恩惜福的文化，专注、专业、专心于中国民族汽车产业，这就是海马之道。”景柱概括说。进化与蜕变过程中的波折，赋予了海马人坚强的韧性和务实低调的风格，也让海马人更懂得“蓄势”厚积薄发。二十余年来，海马循序渐进，把握行业发展趋势，践行“先做精、后做强、再做稳、不争大”的经营哲学，在海口、郑州、上海进行产业布局，协同发展，进行产品创新、技术创新，以多级产品针对多级市场实施多线营销战略。随着战略性产品布局的完成，海马进入了新一轮收获期。“我们的梦想，是让世界知道有奔驰、宝马的同时，也能知道我们中国汽车的品牌。”这是海马汽车的大梦想。而未来之路或许仍然艰辛而坎坷，但只要坚持学习与创新，务实进取，精诚所至，海马的梦想就会成真。海马路径
文／本刊记者叶文东 发自海口 7月12日晚间，海马股份发布业绩预盈公告，预计上半年净利润约为1.8亿～2.1亿元，公告称扭亏原因之一是公司陆续推出新车型，销量同比大幅增长，2010年上半年公司汽车产品销量同比增长1.1倍。同日，工信部发布2010年上半年汽车工业经济运行报告，汽车产销市场增速自3月以来呈逐月回落态势，但仍保持较高增长势头，汽车行业整体经济效益保持良好的发展态势。将两则信息结合起来可以印证，经过数年“单飞”，在马自达留下的技术遗产上，海马自主品牌已经走出了自己的“第三条发展之路”，驶入发展的“快车道”。海马董事长景柱说：“海马品牌曾被市场低估，如今理应还原它应有的行业地位。” 第三条路2006年4月24日，夜色阑珊，海口一隅，樱花楼。景柱对窗凝神，他在思索海马第三次创业之路到底该如何走。“每周一升国旗，一排气势磅礴的厂房、一支年轻稚嫩的队伍、一面鲜红的国旗、一曲雄壮的国歌，常常让我思绪沉重，面色木然。海马靠什么横刀立马？我将带领他们走向何方？”景柱为海马指出的第三次创业路径是自主创新，发展自主品牌。“我不认为自主之路是条康庄大道，海马搞自主肯定会有很多困难。即便如此，我也不主张假民族悲情，‘指点江山，激扬文字，粪土当年万户侯’。我们要坚持理性、科学、可持续发展的总原则；仍然坚持开放合作的大原则。在学习中创新，在创新中自主，在自主中多赢。”翻开中国汽车发展的历史，海马几乎集中了中国汽车工业发展变革的所有要素，计划与市场、合作与自主、保守与改革之间的博弈，一个都不少。其第一次创业始于1988年，海南建省，海马建厂（其前身为海南汽车冲压件厂），占地面积仅250亩。1992年，海马与日本马自达结缘，自此开始了一段长达15年“市场换技术”的合作。景柱回顾这段历史时说：“我们和马自达合作15年，总体上是自主多赢的。在与普力马和福美来的合作中，我们拥有品牌决定权、国产化认证权、采购权和整车销售权。除此之外，我们并没有支付昂贵的入门费和技术转让费，并且双方共担汇率风险。可以说，没有向马自达的学习，就没有海马今天自己的基础。”2001年，国内第一款SMPV—普力马正式上市，填补了中国该车型的空白，作为海马与马自达合作推出的第一款重头产品，普力马让海马和马自达在中国市场迅速成长。2002年海马引入的福美来乘用车上市，作为国内首款自主品牌中级车，是当时中国车市美誉度极高的“新三样”之一。接下来，马自达与海马的合作处于一种尴尬的境地。马自达把橄榄枝抛向了实力更强大的一汽和长安汽车。也就在这个时期，中国汽车市场开始爆发，汽车产业的自主品牌意识复苏，海马意识到创立自主品牌的必要性。2003年海马确定“两条腿走路”方针，加强与马自达技术合作的同时，加大自主开发产品的力度。海马很无奈，不愿当“水煮青蛙”。这是一个痛苦的抉择，但却是一个理性的选择。2006年，海马与马自达分手，推出福美来2代，踏上了自主品牌发展道路。在国内的汽车自主品牌中，吉利、奇瑞等发展“纯粹自主品牌”，上汽、南汽通过资本运作获取产品知识产权，广汽、北汽等通过合资方式出让部分利益换取平台使用权。海马与马自达的合作介于纯粹自主品牌和合资品牌之间。“在用马自达品牌开拓市场的过程中，我们培养了自己的团队、销售体系，等条件成熟了，就有了自己的品牌，所以应该说是第三条路。” 求稳哲学单飞之后的海马，“自主”并不容易，面临着产品研发、兴建发动机基地、重新规划渠道等困难。与其他自主品牌的战略规划相比，海马认为稳健发展更重要。“先做精、后做强、再做稳、不争大”，这是海马单飞后的发展定位。景柱认为海马不能照搬奇瑞等自主品牌“小批量、多品种，多生孩子打群架”的做法，而是应该进行“平台少、型号多、成本低、效益高”的低成本运作。景柱的原则是：“我们的钱不多、人手少，不要跟风或随便出击，要集中兵力打歼灭战。想好看准下手快，争取干一个，成一个，精一个。”一方面，在务实主义战略的指导下，海马充分利用合资品牌积累的技术优势和管理经验，没有急于张扬自主品牌，而是尽量承接市场对马自达品牌和产品的认可，借势普力马、福美来升级产品。务实主义战略收到了成效，2007年海马产销达到13万辆，同比增长60%，而福美来则成为国内车市为数不多的单一车型销量突破50万辆的家用轿车。另一方面，早在2003年，海马就默默布下一颗关键的棋子—在上海建立自主研发中心，打造自己的产品平台H1。景柱说：“研发是产品性价比之本，是企业核心竞争力之源，也是品牌灵魂的生命起点。”2007年上市的海马3是H1平台推向市场的第一款车，意在和合资品牌在中级车领域进行竞争，被业内人士认为是海马检验单飞成败的关键产品。虽说2007年下半年海马3的市场表现不错，但进入2008年后受到市场冷遇，销量大大低于预期。海马H1平台的第二款车欢动于2008年年底上市，是海马推出的首款两厢车。与福美来、普力马当初推向市场时扮演的“价格杀手”角色相比，海马3以及欢动的定价都没能撼动市场。2008年中国乘用车总销量约为560万辆，同比增长近7%，而海马的业绩却是负增长30.58%，主力车型福美来、普力马、海马3都有较大幅度下滑。或许，这就是海马自主成长的市场代价。但景柱认为，企业发展出现波峰和波谷很正常，对一个成熟的企业来说，既应该充分估计困难，又不必过分悲观和恐慌。由于预见到国内一线城市汽车消费日渐饱和，车企加速向二、三线城市和农村市场渗透将是必然。为了突破区域局限，海马于2006年挥师北上，在郑州建立微车基地，形成了自己的战略布局：海口基地立足A、B级别，做精家轿，打造“家轿专家”形象，郑州基地立足“两微”，实现中级车和微型车两极并进。在2009年的中国汽车行业盛宴中，政策支持、消费拉动，让以小排量车见长的自主品牌赚得盆满钵满。然而，海马年报却传出亏损2.5亿元的不利消息。海马销售不理想的很大原因是其旗下产品更新换代慢，主力车型福美来和普力马老化。对此，海马针对旗下海福星、福美来、欢动等产品全面实施“TQF工程”，在产品技术、品质、配置三个方面改款升级。同时，海南、郑州两大基地对产品进一步细分，增强针对性。例如，丘比特推出C-sport，迎合跨界风潮，新一代普力马则推出五座手动舒适型和七座手动豪华型。新一代普力马“全能家轿”以及丘比特“开启A0级家轿后排时代”的精准定位，让这两款车在终端大获成功，海马对产品的把握渐入佳境。与其他自主品牌相比，海马可以说是行事谨慎、稳健发展的典型。海马恪守“技术路线和精品路线”，虽然“步子迈得慢了一些”，但在其按部就班的节奏下，不断调整，积蓄内力，夯实基础，海马的路线图勾勒得越来越清晰。 |!---page split---|进取未来在2010年海马内刊第一期《新年献辞》中，景柱写道：“海马奋斗20年，终于有了属于自己的地盘。起个大早，赶个晚集。何惧之有？但惧无梦。得道有先后，入行无早晚。2010年，梦之年。”2010年，海马的产销目标为25万辆。打造自主品牌和实现规模经济，始终是海马的追求。经过3年潜心修炼，海马长期以来在生产工艺、质量和成本控制、技术研发上取得的进步终于花开蒂落。2010年，海马的产品结构调整开始收官，新老平台完成切换，海马进入推出新车型爆发期，伴随着热销产品积累的市场基础和口碑效应，其战略重心从传统的华东、华南市场向中西部地区转移。加之渠道变革、销售网络拓展、服务体系升级，海马开始释放多年来积蓄的力量。1月27日，海马股份发布非公开发行方案，将通过增发筹得30亿元，用于扩产和推出新车型。新年伊始，海马推出A级、A0级、A00级、B级四大平台、七大产品系列的25款产品，规划了每款产品的价格区间，使产品型谱更加完善，从“中级车专家”向“家轿专家”定位转变，由“多产品营销”时代进入“多线营销”时代，满足不同消费者的需求。其中作为海马旗下首款B级车型、海马家族目前最高端的旗舰车型骑士，定位为行政级SUV，实现了从A级向B级平台升级，填补了10万~15万元SUV市场空白，担当着海马向自主品牌高端细分市场迈进的重任，将与韩系SUV展开正面对决。海马汽车销售公司总经理吴刚表示，随着新车密集推出和产品竞争力提升，靠老产品打天下的局面将被改变。无论是海口基地产品结构的调整，还是郑州基地逐步做出贡献，海马在2010年走出困境是大概率事件。对于海马而言，最困难的时期已经过去。与此同时，海马也在尝试“走出去”。2009年11月，景柱率团考察俄罗斯等四国市场，并与俄罗斯DERWAYS公司达成首个海外KD项目，这既是海马从单纯的贸易型到技术输出型的一次转变和突破，也是海马海外合作模式的一次新探索。截至2009年年底，海马已与南美、欧洲、亚洲和非洲的数十个国家确立了合作关系，初步奠定了海外市场格局和国际化品牌形象。在新能源汽车方面，海马作为国家863汽车新能源项目的最早承担者之一，从纯电动车和油电混合动力两方面积极追赶电动汽车潮流。2009年4月，海马在上海国际车展发布“蓝色引擎”战略，其中包括动力总成战略和新能源战略，而新能源战略的核心内容是：通过制定新能源战略目标与发展路线，实现海马汽车核心技术能力的大幅提升。2009年11月，海马获得新能源汽车“准生”资格，进入工信部第203期新车目录，进入新能源汽车俱乐部。目前，海马相继开发了海马H12、海马Me、普力马EV、海马MPE等多款纯电动和混合动力车型，在海口、郑州、新乡和杭州等地投入试运营。其中，纯电动普力马EV和混合动力海马3 HEV将于2011年实现量产。新能源汽车量产，显示了海马对于未来趋势的把握，也使得海马的“蓝色引擎”战略进入全面发力阶段。在“蓝色引擎”战略指引下，海马的战略布局逐渐清晰。四大产品平台、三大动力平台和新能源发展战略，构成了海马品牌的产品体系，呈现给市场一个成长、充满活力和动感的品牌形象。海马的多线营销战略文／本刊记者叶文东 发自海口 2000多年前，以商人为主的古代先行者们在骆驼的陪伴下从长安出发跨越亚欧大陆，走出了一条世界上最具传奇与浪漫色彩的“丝绸之路”。目前，一场由国际古迹遗址理事会国际保护中心（IICC-X）倡议发起的“长安–罗马丝绸之路复兴之旅”申遗活动，正在面向全国招募“申遗大使”和“申遗助威团”（即“世界最美旅程记录工作者”）。作为提供车辆支持的合作方，由16辆SUV海马骑士组成的“申遗助威团”将成为自主品牌SUV横跨欧亚大陆的首批文化使者，与“世界最美旅程记录工作者”一道穿越这条神秘的长廊。海马旗下首款B级车—SUV海马骑士于2010年4月23日正式上市，为其进军B级车市场的先锋。对海马来说，这是它品牌发展道路上的一座里程碑。至此，海马旗下产品涵盖了A0级、A00级、A级和B级市场，海马多线营销战略全面启动。海马汽车销售公司总经理吴刚表示：“海马已经完成了从多产品营销到多线营销的过渡。”多线营销模型《新营销》：海马从多产品营销过渡到多线营销的原因是什么？吴刚：多产品营销的核心是“精平台、多产品”，是指同一平台下的多产品，比如说A0级、A级、B级等，平台成功搭建后才可以投放产品。我们在多产品营销的过程中面临的一个问题是产品干涉。比如A级平台的产品造成客户群体不容易划分。2009年我们整合了A级平台的四大产品—海福星、海马3、福美来和欢动。重新标定各个产品的价格区间和配置型谱以锁定不同的客户群体，海福星主打三、四线市场，甚至在一、二线市场收缩了海福星的销量。福美来主要针对一、二线市场或三线市场的一类市场，它最突出的优势在于高性价比、品牌和技术传承。原来这两者出现过混战，但现在是互不干涉。欢动被定位为轿跑车，针对年轻一族。我们观察过德国车、韩国车，它们两年一小改，三年可能一大改，做到同时销售，把老一代淘汰出市场。这不是简单的产品切换，有很多营销策略在里面，包括对产品进行改型和垂直换代。在大趋势面前，我们一定要加快改型和产品换代，延续产品的生命力。多线营销是指多平台营销，实际上是多市场形态的营销，核心为三点：产品规划，优化产品结构；根据产品结构与市场定位开发和构建网络；针对不同的市场建立营销管理模型。这三点串连在一起并且高度吻合就形成了海马的营销模型。多线营销最后一定是落在市场管理上，就终端来讲，我们在一、二线市场注重政策引导和区域品牌建设，发挥市场的主动性和积极性；在三、四线市场进行贴身的帮扶式营销，指导营销团队怎么进行品牌推广，怎么做销售，怎么对销售人员培训。我们希望通过多线营销在未来形成核心竞争力。《新营销》：就多线营销模型中的产品规划而言，海马正在塑造“家轿专家”形象，你们如何体现海马的优势？吴刚：一是技术背景，二是努力把握市场消费需求变化。以前，市场给予海马“中级车专家”的地位。中级车主要是A级或A+级车，对应的消费群体其实都有家轿需求。一般来说，家用车用户需要的不一定是B级车，而是一辆和A级或A+级车花一样多的钱但是具备B级车使用功能的具有跨界概念的汽车，具有高通过性和宽视野。海马的跨界产品特别多，拥有A级平台向上和向下延伸的优势，包括生产制造和质量管理体系，比如用家轿技术做A00级车。我们对家轿市场的认识可以概括为“家轿进化论”，是海马从市场认知的“中级车专家”转变为“家轿专家”的支撑，也是市场研发及产品规划的源头。其背后不光是产品的进化，更是价值观和生活方式乃至对市场认识的提升。《新营销》：海马“家轿进化论”是如何通过产品体现的？吴刚：海马提出了全能家轿概念，如今很多厂家在挖掘市场和引导客户时都在用。新上市的骑士就是在海马“家轿进化论”框架下形成的B级平台高端产品，售价近15万元，弥补了我们10万~15万元的产品空间，把对手锁定为韩系品牌。普力马和丘比特都基于“家轿进化论”。目前家用车市场的核心需求是实用，我们在每款车型上尽量融入更多的客户需求。普力马的前一代消沉过一段时间，原来这款车的定位是小MPV，其实是多功能车，但产品定位和市场需求逐渐脱离，外形也有问题，卖点不够突出。重新定位后，产品亦“家”亦“商”，调高底盘，加大通过性，大空间，多人驾乘，外形上更硬朗、更商务化，跟现在的趋势对应上了，而且型谱配置上的七座概念，就是“五座+两座、工作+生活”，获得了不少加分。现在这个产品进行了升级，配置有五六款，包括电动车，价格区间非常丰满，可以满足更多客户的需求。现在普力马的销量是前一代销量最好时期的三倍，普力马已经恢复为海马的主力产品。这个产品已经在市场上成为全能家轿的标杆车型，得到了行业的高度认同。丘比特现在正处于热销期，这是海马在研发、技术、制造和质量控制体系等方面多年来沉淀的体现。丘比特从设计原点到产品上市的整个过程表现非常优秀，产品命名与卖点和品牌价值观高度统一。从产品定位来讲，我们打的就是感情牌，是价值观。丘比特的品牌理念是“爱相随”，是很饱满的那种爱，包括朋友之爱、家庭之爱，两情相悦。围绕爱的价值观，我们开展了很多营销推广活动。比如以“多点空间多点爱”为题的“海马丘比特十城百市空间之旅”大型主题巡展活动，做了很多公益活动，还有产品拍卖，还搞了一次“雅典之旅”，抽取一对情人去希腊，以及在2月14日情人节期间以爱为主题的落地活动。当时，我自己在两周的时间内就跑了六七个活动站点。总之，这是一次价值观营销，从产品规划到最后的产品呈现，费用不多，效果非常好，延续时间非常长。《新营销》：在市场营销活动方面，海马有哪些特别的尝试？吴刚：营销工作最后满足的无非是两个结果：一是通过销量提升不断实现品牌提升，二是通过售后服务提高客户满意度。营销的本源是产品。营销创新或是引领消费，要根据产品特色与消费需求有的放矢。欢动上市以后，我们把它定位为轿跑车，怎么实现市场认知呢？就是动真格的。2008年11月10日我们在成都搞了一个24小时不间断极限测试，邀请了大概两百家媒体探班，用这种公开、公正的方式对产品进行质量检测。此外，欢动是唯一一家参加CTCC（全国房车锦标赛）的汽车自主品牌。在CTCC全国房车锦标赛上，跟合资品牌同场竞技，并且连年成绩不俗，这绝不是偶然。我们认为未来CTCC会成为国内汽车行业检验产品的重要活动。 多级市场营销《新营销》：海马在国内市场是如何进行网点布局的？吴刚：我们把全国市场分为八个大区。网点规划在今年扩展到500家，今年有120家店要建成，重点是在中西部地区，像四川、重庆、湖南、湖北、江西一带是网络布点最多的地区。比较成熟的市场是沿海一带。另外，华北、东北也会有一些网点扩展。《新营销》：在渠道建设与管理的过程中，海马有哪些经验？|!---page split---|吴刚：在渠道建设的过程中，我们强调：坚持销售、服务一体化，就是谁卖车谁修车。我们坚持保证网点在当地的竞争力，谁开发的网点，未来谁去管理。我们要求网点不能是个“壳子”，要因地制宜，满足当地的市场消费需求。坚持不分网，坚持不同的产品结构适用不同的区域市场。我们有七个系列产品，没有想过这些产品在所有市场都打红。某些产品针对一、二线城市，有的产品则只能在三、四线城市卖得好。经销商选择经营海马汽车作为终身事业，我们要帮助他们解决长期盈利和战略合作问题，我们在合作过程中进行利润逐渐返还，这是海马跟其他厂家巨额返还的做法不一样的地方。我们注重的不仅仅是前期，更是未来的业务管理和盈利。《新营销》：针对不同区域的营销策略有何差异？吴刚：我们根据消费特点划分区域，实行市场差异化策略。同样一个大的区域内，消费特点可能不一样。比如四川就有两类管理办法，一类是以品牌建设为主，二是帮扶式营销，经销商的竞争力不够，或进入时间短，我们帮助他们提高盈利能力和行业竞争力。我们做得比别人辛苦，比别人累。因为所有网点无论大小都是我们自己管，包括一年卖200辆车的店也要我们管，这样才可以帮助经销商。《新营销》：海马通过哪些特色服务满足市场需求？吴刚：海马的蓝色扳手服务品牌自创建之初就以“捍卫汽车价值”为服务主张，以“用户至上、真诚致远”为理念，希望在行业内树立服务标杆。蓝色扳手曾入选全国六大服务品牌，是行业内的“招牌服务”。蓝色扳手的标杆作用在于它的全面性，对比其他服务品牌，海马从新年伊始的“福入万家”活动，到春、秋两季的“阳光假日”和“金秋之旅”活动，蓝色扳手在每一次服务中都会带给车主有针对性、个性化的保养方案，并将关爱的对象由驾驶者扩展到每一位乘客，提供更为全面的服务。 敬业与务实《新营销》：海马如何管理营销队伍？吴刚：海马营销团队业务的共鸣性非常强，效率很高，这来自海马的文化传承。我们的营销团队有两大特点：敬业精神和团队精神。敬业精神，我不认为就是多加班。比如对某一件事情穷追不舍，直到解决，这就是敬业精神。海马的核心管理者没有调整过，部长都是自己培养出来的，都经历过风风雨雨，无论遇到多大的困难，精神永远不倒。我们的团队非常讲究专业。比如，我们要求每个部门每个月提交一篇论文，我自己每个月要改三篇论文，可能是销售网络的，可能是产品的，对业务进行总结和提炼，发表在内刊上。每次立项，大家有什么意见都倒在桌子上，开展头脑风暴，我们内部叫“煮稀饭”，在“煮”的过程中提炼精华，把不好的成分蒸发掉。这个过程很逗，很有意思。营销所实现的，就是把好的产品尽可能做到好的销量，不要浪费宝贵的资源，要不断创新。近几年海马的压力很大，我们经历了一个完整的品牌切换过程。在品牌切换的产品调整期，我们面临的是怎么实现未来的产品规划，巩固品牌定位，实-爱华网-现每一个产品的成功，还要考虑网络怎么安全地在品牌切换过程中渡过难关。所以我们比较低调和务实。《新营销》：经过几年潜心修炼，海马如何面对未来的机遇与挑战？吴刚：现在，海马在技术体系、生产体系、质控体系甚至在产品规划、营销战略等方面都经受住了市场的检验。到今年，我们基本解决了品牌切换过程中的各种问题，完成了产品结构规划。而且根据整体的产品规划，大部分产品从品牌角度来讲已经脱胎换骨。今年的销量预期应该是增长50%以上，从上半年的业绩来看，3月好过2月，4月跟3月持平，5月大好于4月。这其中不光是产品的魅力，还有很多营销经验。举个例子，2009年年底，我们通过市场调研、团队反馈和商量，分析春节之后会有一次销量释放。因为春节前市场上车少，经销商已经进入过节状态，死守价格，不太注重客户积累。其实这背后有着客户强大的购车欲望，我们当时制订了“新春无休”计划，打乱区域管理限制，把服务系统、销售团队、督导团队中的每个人以家为单位进行分派，负责周边地区的春节营销。进入3月份，我们就赶上了春节以后的销量释放，大概一周卖4000辆车。于是，3月份拿下了，4月份有压力，就死咬3月份的状态，5月份超过4月份。这完全是因为我们准确判断市场，既保证了销售，又保持了我们在春节以前的良好状态。这都体现了营销团队对市场需求与机遇的把握能力，要有预见性，要快，不能等。海马郑州“两微”市场攻略
口述／海马集团副总裁孙忠春 采访整理／本刊记者叶文东 发自郑州2006年4月，海马启动重组郑州轻汽大幕，并于2007年完成重组，成立海马郑州。当时我们为什么选郑州？一是物流优势，举例来说，从海口到郑州的运费每辆车为1500元，10万辆车就是1.5亿元。二是区位优势，以郑州为中心，500公里内画个圆，有4.7亿人；1000公里内画个圆，有7亿人，市场潜力巨大。三是郑州周边有140多家零部件厂，其中不乏国内外优秀的汽车配套企业。而且，河南这么多年没有一个轿车项目，河南省政府对我们很重视，很支持。
海马郑州“立足‘两微’（微客和微轿），坚持做精做强”。我们这个项目是发改委近年来的关门之作。“两微”是海马郑州进入汽车市场的切入点，我们致力于打造主流的微车品牌和一流的汽车产销基地。 微车进化论舒适、品质、安全、空间、价格优势，是海马微车进化论的几个要素。微车市场发展了很多年，销量稳定、价格稳定、阵营稳定。微车市场比较死板，近两年有些比较大的变化。传统的微面主要强调经济、实用、可靠，消费者买得实惠，空间宽敞，能载人又能拉货，低速稳定，不在乎它跑得多快，质量不能出问题。传统的微面只要具备这三个要素就能满足市场的基本需求。2006年11月，我们做了一些调查，了解到微车的品质和舒适性比较差，缺乏人性化设计，为驾驶者和乘坐者考虑得比较少。所以我们为微车定位时增加了品质和舒适要素。我们对外把微面叫轿面，不过目前这个概念还没叫起来。我们生产的是轿车化的面包车，本来市场上全是方方正正的面包车，当我们的新造型面包车刚投入市场时有人不接纳，说不喜欢，但时间久了，终究觉得这个车耐看。另外，现在大家不得不承认，我们的内饰设计是最精致的。我们的供应商有40%是做轿车的，对品质的要求与理念都很严谨。我们用的钢材、油漆、轮胎以及每个零件都是真材实料。有人说这是功能与质量的过剩，但我们不这样看。我们是微面市场的后来者，靠的就是供应链和价值链的影响力，以及产品品质和品牌口碑。从海马在行业里的定位来讲，我们希望做微面里的精品，希望在微面市场有个比较好的地位。追求品质与舒适，整车的开发过程要求很严格，光做实验就投入了3500万元。我们的理念是价格和同类产品差不多，但品质和舒适性、做工比它们强，就靠这个赢得市场，而不是单纯的价格战。微轿是很多消费者人生旅途的第一辆轿车，虽然不一定是他梦想的那辆车。这种车不可能是花很多钱的，价位应该在3万~5万元。介于这样的定位，汽车的均衡性aihuau.com要考虑得非常充分，不能是造型很好看，但中看不中用，或者价格很低，但实用性以及各方面的动能很差。要不就是配置很高，但价格高得出奇。所以微轿各个方面都应均衡，包括性能、品质、功能、可靠性、造型等都达到均衡，让消费者觉得花4万元左右买来的车开得还挺顺手，也没什么毛病。“两微”是汽车产品系列中最低端的，成本控制非常难。汽车卖两三万元，利润可想而知。微车一定要靠规模，没有规模就别想赚钱，不光厂家，连上下游都很难赚钱。做微车，虽说是低端产品，但并不是劣质产品，消费者对微车的质量要求很高，尤其对可靠性的要求相比轿车一点都不差。这个市场潜力非常大，有相当一部分潜在的消费者还未被唤醒。这个市场的竞争异常激烈，微面企业的成败就在于1000元。比如说，同样一款车，如果贵了1000元，就可能比对手多盈利10亿元（100万辆）。|!---page split---|在发展早期，我们制订了海马郑州的“三个三”分步骤发展规划—30万辆整车/年、30万台发动机/年和30家零部件厂。据此我们提出发动微车三大战役，从2007年到2015年，每个战役3年。一是烩面战役，对郑州汽配厂进行收购、技术改造和产能提升，开发一款面包车投放市场，在郑州建一个年产15万辆车的第二工厂，建立一个工业园。目前第一战役已结束，目标都实现了。二是牛排战役，包括30万台发动机生产线投产、15万辆整车达产（明年可实现），第二代“两微”投产（正在开发中，明年年底可以研发出来），再建一个工业园（第二个工业园于今年2月26日开工）。今年是第二战役的第一年，明年可全部实现目标。三是鲍鱼战役，指30万辆整车达产、新建一个工业园、发动机达产、第三代“两微”达产。实际上，我们对三大战役有所调整，规模以及投入会更大。现在我们建的工厂实际产能接近20万辆，今年5月开始建第三个工厂，到明年年底三个工厂可年产60万辆车。 产品系列化一个成熟的企业需要上规模，上规模需要品种，产品系列化不可避免。企业的规模需要通过平台化、产品系列化来实现。建工厂以及提升产能最关键的还在营销和占领市场，在维持市场份额的基础上提升业绩与品牌地位。在研发方面，公司从各方面给予我们最大力度的支持，进行人才储备，开发系列化产品。2009年4月，海马郑州的首款产品微客福仕达上市，凭借“轿车级精品微客”的定位，累计销量突破5万辆，在局部市场进入前三甲。从这个车的市场表现来看，有人买了以后做了很多装饰，拉上窗帘，车窗上贴了很多花，明显不是拉货的，而是家庭乘用。在牡丹国际婚礼节上，福仕达还被作为婚车。总体来讲，福仕达的市场业绩好于预期，获得了“最佳性价比微客”、“中国最佳年度微客”奖。6月份我们向市场投放了一款福仕达加长版，载货能力更强、空间更大，能更好地满足载人拉货的需求。从全国范围看，买这个车的客人绝大部分是个体户。当然在不同的地方不太一样。比如在山东，有个县的大棚像海洋一样，每年都举办国际蔬菜节，那个地方的消费者买这个车就是拉菜的。还有用来做生意的，比如送牛奶等。另外我们发现这个车的行业用户特别多，很多地方的公安部门给派出所配车、邮政物流车、工商所配车等购买量比较大。在政府采购中，这个车比轿车更有作为。早在2006年我们就开始介入电动汽车。我们专门成立了电动汽车事业部，将电动汽车研发提升到战略高度。海马郑州在今年将逐步推出拥有完全自主知识产权的纯电动汽车和微混动力汽车。今年我们要做好郑州、新乡两个示范基地的运营工作，9月份两个基地的示范运行将开始。河南省政府对电动汽车很重视，希望示范运行的是省内企业，再加上新乡有两家规模比较大的电池厂，所以河南省希望用自己的电机、电池和汽车作示范运行。这对我们非常重要，示范运行可以积累很多数据。今年要做的第三件事是建设电动汽车的试制试验和批量生产基地。电动汽车要想产业化，不是单个企业所能做的，比如如何解决充电、电池快速更换、客户接受等问题。所以电动汽车的实验或产业化，还有很长的路要走。但现在，电动汽车以及新能源汽车不能够不搞，这是一个方向。在电动汽车领域，我们的规划是从单纯的研究向产业化方向推进。在今年的北京车展上，定位为“高品质微轿”的海马王子发布上市，从现场展示的效果和经销商的反馈来看还不错。海马王子上市，标志着海马郑州初步完成“两微”布局，正式导入轿车平台。海马王子是海马郑州秉持“以制造A级车的手段打造A00级车”的理念精心打造的首款轿车，有三大核心卖点：魅力好品质、致力新空间、实力新安全。与海马王子同一平台的A00级系列产品还有青蛙王子、白马王子。我们的“两微”战略是比较清晰的，微面是农村小康起步车，微轿是城市代步车。海马王子的定位是城市代步车，从命名上就能看出它针对的是年轻人，用户群锁定20~35岁、时尚、充满活力、追求生活品质和消费品位的年轻一代，大部分在二、三线城市。我们的感受是，结婚时女方把海马王子作为陪嫁，男方急得不得了，追问是什么颜色、什么时候发货。现在陪嫁已经不像以前陪嫁冰箱、彩电，而是陪嫁小车。这种情况以后会越来越多。这个车和微面的推广方式肯定不同。
我们还计划进入微卡。长安是微卡市场的老大，现在有一部分消费者用微卡做农用车。这个细分市场我们觉得会有所作为，相关产品正在研发中。这一领域做好了每年应该能销售十万八万辆。微面与微卡，海外市场也值得做。我们做过考察，微面和微卡在海外的需求量非常大，以后我们会在这方面努力。在北京车展上，我们针对市场个性化需求推出了两款福仕达房车，是在大微客的基础上研发的，比较经济，具备各种功能。但目前中国还不具备使用条件，比如停在户外，接水接电没有相关配套设施。从进军中原以来，海马郑州正一步步向自己的“两微”战略蓝图迈进。如果把海马郑州的未来比作一场战役，那么福仕达和海马王子就是我们的中坚力量，而其后的众多车型则是我们的后备军。 精耕渠道海马郑州微车渠道完全独立。我们的渠道围绕着重点市场向外辐射，从河南、河北、山东、山西向江苏、浙江、安徽等覆盖了80%的城市。我们今年的网络建设总体上有个千千工程，也就是一千个销售网点、一千个售后服务站。我们有三种思路和方案，就是种子工程、广种工程、精耕工程。“种子工程”是指在偏远省份发掘优秀经销商，我们不会刻意追求网络覆盖范围和速度，但只要有合适的经销商，就可以发展。“广种工程”是指在不是特别富裕或微面占有率比较低的区域，至少要进入地级市，由地级市向外辐射，在重点销售区域的每个县建立网点。“精耕工程”就是围绕核心市场向外扩展，不但要开发地级市，还要开发县级市场，将网点下沉到乡镇。对于营销网络建设的规模和标准，我们有非常多的讲究。首先是网络建设的标准，我们现在有ABCDE 5个标准。A级店是在中心城市，比如郑州，和4S店差不多，它更重要的作用是形象展示，当然也销售汽车。然后，郑州的一级经销商在新郑、巩义等开发二级经销商，这种二级网络的标准会低一些，是B级或C级。对这种店的基本要求是四独立：独立的区域、独立的形象、独立的团队、独立的资金。我们的网络是边建设边销售，不能等到建设好了再销售，这样会影响市场开拓。另外对于一级经销商发展二级经销商，我们倡导经销商在核心城市直营，当然还有其他合作方式。我们总结说，先锋在乡镇，中军在县城，后备在地市，也就是按照这种思路建网。这种做法比较理想，但实际操作起来，大部分情况是先找一级经销商，然后和一级经销商共同发展二级经销商。在微车市场，大家相同的营销手法一是扫街，带着名片和资料，一个地方甚至要扫三次；二是巡展，许多车一起开到小区或市场门前展示；三是路演，2000元钱在河南的县城就能请非常好的豫剧班子，免费唱戏给大家看，同时对车进行宣传和展示。这是公认的最有效的三种方式。另外，在乡村小卖部或小超市贴上福仕达的大海报，当人们来买东西时，店主推荐，这种人叫信息宣传员。这个村子的人买我们的车，不管是不是他们推荐的，我们都会给他们一笔报酬，所以这些人特别热情，对他们而言只是张口之劳，只要根据海报对村民宣传一下就可以了。还有一种策略，把车卖出去以后，我们和车主商量，在车前或车后贴福仕达宣传资料，比如说每个月付200元，他们都非常愿意。再比如老客户推荐新客户后送油票等方法，我们都在尝试。这些营销做法对业绩的增长，以及品牌的塑造、传播很有效。在微车市场，口碑营销非常重要。举个简单的例子，两辆汽车撞在一块，大家一看，有的没事，有的却出问题了。再比如，汽车死火了，大伙一推，有的车下面推出一个坑，有的车则没有，这就证明了汽车质量的好坏。虽然消费者不一定像汽车专家那样对汽车指标进行分析，但他们懂得，汽车只能坐7个人，结果坐了八九个人，有的车咯吱响，有的车不响，他们就能做出判断。这个口碑太厉害了。电视广告说得多么好，他们不一定信，亲戚朋友说好，他们就相信。有个村庄，离郑州就几里路，一个人推荐同村的人在我们这儿买了40多辆车。这里面除了品牌的强大影响力，就是口碑营销的作用。但不管怎么说，这个车的品质一定要好，因为可以骗一个人，不可能骗一万个人。现在，长安和通用五菱位居微车市场前两位，很多企业都瞄着市场老三。海马经销商的忠诚度在业内是少有的，我们和经销商合作坚持两个原则：诚信，共赢。有了天时、地利、人和，脚踏实地，精耕市场，我们这样奔老三，不是没希望。
