爱华网房地产圈儿有很多值得玩味，又值得深入思考的现象——
为什么全国性企业都是长江以南的，而长江以北的开发商几乎没有一家？ 为什么发源于不同城市的企业的开发理念差异很大？ 为什么有些企业家喜欢高谈阔论，而有些却刻意地保持低调？ 在同一个城市，都是军人出身，又都是国企领导，为什么保利的宋广菊和任志强有着迥异的处世风格？绿城和龙湖有几乎相同的发展路经，又都是业界公认的产品精致主义实践者，但两家企业却有着不同的内部氛围，原因何在？ 小企业和大企业老板的区别之一是，前者经常在酒场、官场，后者经常在会场、赌场，但两者对员工都有着善意的苛刻。你知道还有哪些异同吗？ 房地产企业家，的确是一个特殊群体—— 在社会公众看来，他们几乎是官商勾结、暴发户、为富不仁的典型代表，而他们自己却有着美妙的满足感、成就感。但是大多数情况下，他们的心情是低落的、孤寂的。所以， 有的人去登山，有的人写博客，有的人走沙漠，有的人玩海钓…… 其实，为房地产企业服务的供方及企业家群体也因为所在城市不同、专业不同，而有着不同的血统，因此也表现出不同的企业风格和企业家性格。 在兰德咨询十多年的管理实践中，曾经与形形色色的企业家打过交道。试着了解这个群体，其实很有意义！企业风格&企业类型
一、不同的城市造就不同的企业 万科、绿城、万通、万达，都是国内知名房地产企业，但他们却有着迥异的开发模式和品牌形象。如果我们抛开其它因素，单从所在城市不同的角度去分析，你会发现，可能正是因为发源城市不同，造就了不同的企业。 【深圳】 无容置疑，深圳始终是一只引领国内房地产市场发展的主要力量—— 1987年12月，深圳市颁布了《深圳经济特区土地管理条例》，敲响了中国土地拍卖“第一槌”。 其后，物业管理、销售代理、异动开发、欧陆建筑、围合住宅等新概念、新模式，不断从深圳走向全国。 2009年，国家有关部委又支持将深圳确定为全国城市更新试点城市，深圳将率先开展城市更新工作。借鉴香港，引入土地“勾地”制度，也正在积极探索中…… 还是深圳，走出了万科、金地、中海、招商等数量众多的全国性房地产企业。加上发源于广州的合生、富力、恒大、碧桂园、雅居乐、星河湾等，共同构成了房地产市场上的“华南军团”。 这些来年，华南军团几乎叩开了南到三亚、北至鄂尔多斯的几乎所有一、二、三城市的房地产市场，持续领跑全国。 我们曾经试着找出华南房地产企业成功的共性之处。例如，毗邻房地产市场高度发达的香港，便于学习、借鉴；市场竞争激烈，迫使企业不断创新，迫使企业必须走出去；上市企业多，有较为规范的法人治理和内部管理作为基础；企业家刻意地保持低调（王石除外），有进取精神，专心致志地扩张、赚钱。但如果再深入思考下去，还会发现，可能正是因为深圳、广州所具有的重商主义氛围成就了华南军团。 以深圳为例。深圳给人的印象大致有四：一是湿热，而是治安乱，三是文化底蕴差，四是都忙着赚钱。有人说，深圳就是一个“笑贫不笑娼”的典型代表。所以，“钱”对于深圳人和深圳企业来说，具有与北方城市不同的特殊意义。富士康就是一个典型个案。在这个大的城市性格和氛围下，因此造就了一批重商主义的房地产企业。 这就有了他们的另一个共性之处：不太注重产品品质，以标准化产品复制开发为主；不太注重公益事业和社会责任，以追求营业额和行业排名为主，以股东利益最大化为最高宗旨。总之，他们给业界的总体印象是，商品感太强，产品观太差（星河湾除外）。
值得深思的是，这种营商理念在服务型企业中也有淋漓尽致的体现，无论是物业管理业，还是中介经纪业；无论是策划代理业，还是管理咨询业。深圳有一家管理咨询机构，与兰德咨询类似，主要业务也是房地产企业管理咨询。根据我们的了解，这家企业成立于2006年，而其却宣称已有8年的从业历史，几乎与兰德咨询11年的从业经历相近了。更令人不解的是，这家企业以复制标杆企业的管理流程为主，属于典型的流水线咨询，几乎不顾及绝大多数咨询客户，特别是中小房地产企业，与所谓的标杆企业有很多、很大的差异。兰德咨询多年来始终恪守度身订制的one to one咨询理念。但现实是，我们虽然能确保咨询效果，但咨询客户量有限，人家是快速复制，客户量多，以至于与兰德咨询的营业额也几乎相近了。 虽然理性分析起来，他们的所作所为没有多少可贬低之处，但也确实有悖于中华民族的传统文化和价值观。所以，包括笔者在内的许多人不太认可深圳企业的企业价值观。 我们不要忘记，实践是检验真理的唯一标准。 我们更要坚信，时间是检验企业能否永续存在的唯一尺度。 我们还要注意，近年来，深圳媒体在房地产舆论环境中几近失声了，还有部分机构（如CIHAF的主办单位）迁到了北京。这难道不是某种预兆吗？ 【杭州】 杭州给人的突出印象就是精致。 没去过杭州的人，往往都在西湖的传说或著名的杭州丝绸中想象这个美丽的地方；去过杭州的人，却对这座特色城市具有深刻印象。在见惯了同质化城市的游客和商务人士眼里，杭州就是一个令人惊艳的千色少女，临湖凭风，艳影逐波。可当你与她亲密接触时，又不得不为积淀在她那柔情似水的身躯里的文化底蕴而惊异，不能不为她身上流淌的历史血液而慨叹万千。如果西湖、丝绸是杭州的一面，那么良渚文化和西泠印社是杭州的另一面。 精致已经融入到杭州的城市性格中。 绿城，这个发源于杭州的企业，核心理念就是“真诚、善意、精致、完美”。 几乎所有看过绿城楼盘的人，无不为其精致的园林、精致的设计和精致的施工质量所折服，有一种置业的冲动。与专注于住宅开发（2010年以前）的万科不同，绿城的产品线涵盖了别墅、排屋、多层公寓、高层公寓、写字楼、酒店、综合体、保障房等几乎所有产品类型，可谓是全业态覆盖。为了追求产品品质，绿城针对每一条产品线都制订有全面、系统的技术标准，包括产品设计标准、部品标准、施工标准、交付标准等。难怪宋卫平说，如果绿城制造出万科的房子，早跳楼N次了。我们在为绿城做标准化体系咨询的过程中还了解到，为了追求产品品质，在绿城内部甚至避讳提及成本控制，成本也不在考核指标范围内。宋卫平经常告诫员工，不要去想成本高低，利润多少是股东的事儿，只要把产品做好就行；一百年后，可能没人记住绿城，但能知道绿城的房子。据笔者分析，绿城这种产品观，可能源于宋卫平是学历史的，他总想在理想主义时空下给世间留下文物。 再放眼长三角，你会发现，长三角的开发商与华南军团相比纯属两个派系。集团总收入已超过万科的绿地，还有复地、大华、栖霞建设等，给人的感觉是不露锋芒、扎实做事，而且共同的特点是产品精致。 【北京】 有关北京这个城市的分析文章太多、太多了。我们还是直接从房地产谈起吧。 北京的房地产市场地位——不是说领先性，而是指影响力——是珠三角和长三角难以企及的。这体现于两个方面：一是任何一家想要跻身为全国性企业的开发商，可以不去珠三角和长三角，但必须到北京；二是要想在业内有一定的话语权，也必须到媒体高度发达的北京。 但是在北京，你别想占有多么大的市场份额。不像龙湖在重庆、绿城在杭州。 所以，北京特殊的政治、文化氛围难以造就全国领先的房地产企业，但很容易产生地产大腕，例如任志强、潘石屹、冯仑等。 在笔者《房地产十大规律》文中，规律之一有“高调低调规律”。大致意思是说，在业界，很多热衷于频繁地出入各种颁奖会、论坛、研讨会的企业家，其企业近几年的业绩大都有所滑坡，至少增速放缓许多。恰恰相反，那些低调的企业，如中海、保利、绿地等，复合增长率几乎都高于高调的企业，似乎应验了“闷声才能发大财”这句古话。|!---page split---| 【东北】 从南到北，我们再分析东北地区的房地产企业风格。 在许多房地产服务商眼中，东北地区的开发商有两个鲜明的特点，一是粗犷，二是牛气。可能是东北人有着粗犷性格的原因，感觉开发商的楼盘比较粗犷，企业内部管理也比较粗犷。如果说楼盘品质低是因为售价低、造价高（因为气候原因，建筑保温、管线铺设等都有特殊要求）去解释，但为什么东北的房地产企业家普遍很牛气，就很难用准确的语言去解释。记得兰德咨询曾经为长春几个开发商提供过管理咨询服务。那几家企业的老板好像有着同样的个性：喝酒豪爽，开口闭口地说与省市领导很熟。但我们不能认可的时，老板有几辆车，什么奥迪A8、宝马，想开哪辆开哪辆，而许多员工还瞪着自行车冒雪上下班呢。很难想象在这种企业中，员工有什么动力为老板工作。员工抱怨老板不关心员工、老板抱怨员工不求上进是东北企业内部的普遍现象。 但根据笔者的长期了解，东北的房地产企业其实还有另一面，就是他们看似粗犷，但内心其实很认真、仔细。例如在对待合同上，南方的开发商习惯于“先小人后君子”，而东北的开发商确是签订合同时大大咧咧、不好意思，执行合同时马马虎虎、反反复复。 当然，发轫于东北城市大连的万达除外。 2001年，万达集团开始进军商业地产领域，在不到四年的时间里，在全国12个城市开发了12座万达广场。2009年一年，万达便新增了20个商业项目，开业了8个万达广场和2家超五星酒店。从最早卖商铺，到整租不卖，再到现在通过出售住宅弥补现金流，万达的商业地产步入了“第三代模式”，并形成了较为成熟的“产业链快速复制”的订单型竞争模式。这不能不说是万达董事长王健林的企业家精神：承受风险能力非一般人能及，十分勤奋认真，敢想敢闯等等。 放眼长江以北的开发商，成为真正意义上的全国性房地产企业的，只有万达一家。万达的确是东北房地产企业中的另类，也是全国的另类。 二、你是哪类企业 我们再尝试着从 “出身”角度来分析房地产企业。 我国现阶段其实是很避讳阶级、阶层划分的。不得已，媒体上经常出现各自各样的“族”，例如上班族、月光族、蚁族，等等。无论承认与否，人的出身对个人价值观及成长、发展是息息相关的。例如农村出生、成长起来的就与城市的孩子不一样。即便同是城市出生、成长起来的，也不一样，例如干部家庭出身的孩子，有的是超一流，有的是下三流。 就像人一样，企业出身之于企业风格的影响也很大。 按照出身划分，所有企业都可划分为两类：国有及国有背景企业，民营及民营背景企业，无论是现今是否已经国有民营化，还是民营股份化。因为出身不同，两类企业总能呈现出的方方面面的不同。例如办公场所的风格差异巨大，决策风格不同，能动性和执行力不同，同事关系不同，对待合作单位（供方）的态度不同，心态不同，领导人诉求不同，等等。 将企业只划分为两类显然是过于粗线条了。下表是笔者在一次论坛会上提出的七种划分方式及企业类型：
再补充一点“戏言”：按照企业与政府的亲疏程度，还可将房地产企业划分为三种类型：
◎“亲儿子”——例如中央直属企业（“央企”）下属的地产企业； ◎“干儿子”——与政府及官员们私下关系非常密切的企业，例如在酒桌上董事长称呼市长“干爹”。 “龟儿子”——赚自己的钱，不买政府的帐，还偶尔给政府添麻烦。政府官员私底下会骂这类企业为“龟儿子”。 查阅早年文章，找到一篇2005年写的《房企类型划分》。现在读来，依然具有参考意义。文章中，将房地产企业划分为10种类型。 1、家族式企业 特点： （1）家族成员（妻子或丈夫、父子、兄弟）在同一企业，且担任中高层管理职务； （2）法人代表一股独大，或者与其家族成员共同占有绝对控股地位； （3）非家族成员始终被 “边缘化”； （4）内部管理“一言堂”，工作氛围比较压抑，管理的随机性比较普遍。 家族式企业在民营企业中所占比例超过30％。最关键的管理问题是完善法人治理结构，进行合理化股权分配；要在建立起一整套管理模式后再采取渐退式方式让渡权力。 2、江湖式企业|!---page split---| 特点： （1）企业由几个志同道合的“哥们”共同创办，“老大”担任法人代表；或者“老大”创办企业后，其他人员陆续加盟，最终成为团队成员； （2）初始时彼此信任，后来相互猜疑，最后分道扬镳； （3）慑于“领导团队”的决定权威，其他管理人员也被“边缘化”； （4）碍于情面，即使有管理制度一般也不执行。 江湖式企业一定要有江湖式“规矩”，也就是要有共同遵守、严禁逾越的管理规则，特别是薪酬体系，否则可能就会因“分红不均”而分道扬镳，甚至成为仇人。 3、官商 特点： （1）法人代表或幕后的法人代表是现任或曾经的某些领导的家属或直系亲属；或者是握有审批权的行政部门的领导的家属或直系亲属；或者本人曾经担任过有关行政部门的领导职务，现在弃政从商；或者本人“商而优则仕”，同时兼任人大代表或者政协委员；或者公司本身就是隶属于政府的各级房地产企事业单位。 （2）与政府相关部门及其领导有着非同寻常的密切关系，是“公共权力部门化，部门权力个人化，个人权力关系化”的受益者。同时因承担着权力更迭的政治风险。 （3）企业各级人员因官商背景而沾沾自喜，政府相关部门也很给面子。但在办理具体的项目报批报建手续时，往往又因为“太熟”而延迟办理，直到法人代表亲自出面。这类企业因承担着权力更迭的政治-爱华网-风险，所以也容易成为权力斗争的牺牲品，往往随着“靠山”的离职而消失。俗话说：“靠谁也不如靠自己”。这类企业应该考虑的首要问题是如何确保可持续发展。毕竟“靠市长成功的几率是20％，靠市场成功的几率是80％”！ 4、国有企事业单位也就是隶属于政府或政府行政部门的、还未改制的、领导班子仍由组织部门任命且有行政级别的各级房地产企事业单位，如央企地产公司和地方国资委控股的开发公司。这类企业的当务之急是：申请批准改制，并尽量让国有股退出；在严格按照改制政策的前提下，股权结构一定要合理，配套的《“三会”议事规则》、《关联交易细则》、《股权转让细则》等一定要同步到位；组织机构设计和企业管理制度建设也一定要同步到位，否则如果改制结束后再进行，还要“折腾大半年”，企业往往会“元气大伤”。因为企业自行推行改制方案往往会引起和激化矛盾，配套措施和制度不能一步到位，今后不得不进行二次改制，所以建议一定要有一家有丰富改制经验的专业咨询公司进行全程指导。 5、国有改制后的股份制企业这类企业在当初改制时因为经验不足，通常是全员持股，而且股权设计不合理：股权过于分散，董事会成员持股比例偏低，董事长股份更低，没有预留激励期权。这类企业在改制后的一两年内“改制后综合症”会集中出现，如几套班子重叠而导致的身份界定不清，议事规则不明；员工的思想观念和行为方式没有根本转变，跟不上企业发展的速度，与公司领导的差距更是越拉越大；因为配套的规则制度未能一步到位，致使增资扩股、股权转让等无章可循…… 这类企业的当务之急是：尽快补充完善法人治理结构，建立健全各类规章制度等，严防“旧矛盾没解决，新问题层出不穷”。 6、以房地产为主业的上市公司 当前以房地产为主业的上市公司有一百多家，多数属于业界一线企业或知名企业。这类企业的当务之急是：（1）按照证监会有关要求，进一步完善法人治理结构；（2）做好战略规划和战略管理；（3）进一步系统地做好企业文化、品牌建设和管理；（4）针对当前的实际情况，对原有的各类规章制度进行全面、重新评审和修订，建立起一套适宜当前实际的全面管理体系和标准化体系。 7、民营明星企业 这类企业的“带头人”有着高度的社会责任感，有着前瞻性的城市观、社区观和生活方式观，对能改变城市面貌和引领居住方式而自豪，且极为欣赏自己开发的项aihuau.com目，以房地产开发为乐趣和终身的事业；非常注重人才和企业内部管理；经常出现在各类论坛、研讨会上，是当今房地产业界的“思想家”和地产概念的“发明家”；大多在积极谋求境内和海外上市。 这类企业应谨防在企业内部形成个人崇拜，适度进行造名宣传；作为公众企业和公众人物，一定要起到表率作用；要尽快实现由人治到靠制度管理的转变，特别是要有各类突发事件的应急预案措施，以防止丑闻的发生。 8、投资型企业 这类企业的股东通常是国内外知名的大企业、大财团，有着雄厚的资金、一流的人才、国际化的理念；他们不直接开发项目，而是委托专业开发商或职业团队；注重长期收益，市场的短期波动和暂时的、某一项目的失败对他们影响不大。 这类企业一定要注重投资者关系管理，建立健全投资管理体系，并要针对每一个投资项目制定出具体的监管控制措施，防止因小失大，进而影响这个企业的资本运作。 9、“三外”企业 这类企业一般在其他行业有着良好的业绩。有的是外资企业，有的是外行业集团公司下的子公司，有的是关联行业（如建筑公司）下的子公司。在房地产市场处于上升阶段时，纷纷杀入，但往往比专业房地产企业慢半拍。在市场竞争越来越激烈、项目进展不顺利时，则抽身退出，往往为了保全自身而不惜“跳楼大甩卖”，成为市场平衡的破坏者；如果不能全身而退，则可能成为“烂尾盘”的拥有者。 10、游击队式企业 这类企业有着典型的“个体户”心态：瞅准机会就干一把（通常是几万平方米的小项目），赚个几百、几千万后就蛰伏一阵子。再有机会时再干一把。随着房地产业专业化程度的不断提高，这类企业将越来越被边缘化，是最早被淘汰的企业。 您是那一类企业，您该怎么办？
