爱华网前言：
最近一段时间以来，零售行业出了几件事情：家乐福在日本折戟沉沙，沃尔玛中国遭遇挫折，21世纪便利偃旗息鼓，灿坤举步维艰，整个行业呈现出来的不确定性在强化，不但给老的游戏者带来麻烦，也大大加强了新进入者的经营风险。
不管什么背景家家都有本难念的经，关于零售业态其实已经悄悄发生了划时代的转变，区域的发展不平衡性开始展现出来，以低价为主要显性表现的大卖场时代正逐渐进入多业态多价值呈现的时代，这些区域上的变化带来的是经营思路和经营结构的变化，变化的根据皆在于经济发展过程中消费者需求价值发生了深刻的变化，商场经营开始从以前的以价格为主要特征区隔的时代转移到面对多样价值的局面：规模在零售商业所有要素中的重要性在下降。
新形式下，需要警惕“价值陷阱”。整个终端都面临重新站队的价值选择问题，零售行业的生死存亡的闹剧将更加活跃，零售商业急切需要模式设计，及早生成明晰的价值识别体系。谁先适应谁就是英雄，谁看不到游戏规则的转变谁就成为烈士！
家乐福为什么遇到了挫折？家乐福在日本单纯依靠薄利多销的运营方式，没有根据日本不同的商业文化和消费习惯来调整自己的经营策略。家乐福在错误的时间选择了错误的国家为消费者提供了错误的消费价值。
家乐福2000年在日本开设的第一家大型超市开业之初确实有大批消费者开着汽车前往那里采购，但时间一长，开车前往那里购物的消费者就逐渐减少。
远离市区的家乐福超市价格虽然有一定的优势，但随着经济的发展，价格不再是获取顾客的唯一因素，日本消费者的消费习惯和欧美有了很大的不同。欧美国家的许多家庭在休息日会驱车到郊区的大型超市大量采购价格便宜的食品和用品存放在家中，消费价值趋同，但日本人的饮食从普遍的温饱型逐渐发生了结构性的分化，十分讲究新鲜度，特别是蔬菜、鱼、肉及其制成品，一般都随买随吃，消费价值多样。另外，日本大部分妇女婚后不工作，主要在家料理家务、照看孩子，所以也有时间上附近的超市选购新鲜食品。
正因为在日本去超市购物基本上都由家庭主妇承担，所以日本的超市一般都设在交通流量大的车站附近或者居民比较集中的住宅区和闹市区。而家乐福在日本开设的超市全部位于城市的远郊区。
从家乐福在日本市场的表现来看，如果不能抓住消费者的消费心理和习惯，无论是哪国资本，也无论其实力是否雄厚，都难以在激烈的市场竞争中站稳脚跟。而家乐福则在正确的时间进入了正确的市场，中国的消费正好和西方差不多处于以价格为主要消费利益的同质化阶段，所以靠一贯的低价策略是有效的。沃尔玛最近在中国也是遇到了扩张瓶颈，扩张速度和盈利能力远远落后于家乐福，沃尔玛刚进入中国的时候也曾风光无限，当时的会员模式很是吃香，但是靠纯粹价格作为吸引消费者的做法随着消费者价值感知多元化的产生已经过时了，靠复制统一的模式达到快速扩张尽管空间很大，但是在越来越具有个性化倾向的现代乃至于后现代消费者面前，这一战略却无疑隐藏了巨大的风险。事实上，家乐福在西方世界的业绩并不是很好，支撑其业绩提升的正好是发展中国家，这些发展中国家消费价值正好处于西方工业文明快速发展的1970年代到1990年代中期以前的阶段，所以这种以价格为主要消费诱因的商业形态无疑具有相当的消费者基础。
但是中西方或者发达国家和后发展国家之间消费者在消费心理上毕竟存在差距，这种差距越是脱离价格原因往高级阶段发展越是差异分明。这是东西方不同价值观在一个社会层面上的表现方面之一，当然还有很多方面，以前相当的著作涉及了文化层面，那时文化交流是构成交流的主要方面。现在随着交流的日益发展，令跨国公司感到纳闷的是：中国的事情怎么越来越陌生了呢？因为在跨国公司进行商业技术和管理层面的整合之后，正逐步接近中国价值观的核心。这个接触的过程是动态的，所以胶结其中的矛盾就显得千头万绪了，一不小心就跌进所谓“价值陷阱”了（国内企业学的只是价格这种商业精髓的显性皮毛，深层的商业精神特别是来自消费群的价值差异被忽略了），所以在说了很多文化差异之后，来自具体领域内的独特价值差异就成为影响经营前途的重要方面了。这是对跨国企业而言，那么对于国内企业依然存在这样的“价值陷阱”。站在这个生死尤关的焦点上，我们不得不梳理一些问题：到底是消费层研究还是消费者研究？中国的商业结构（地域）性矛盾会不会成为游戏者们的葬身之所？中国商业宏观和微观的价值认知体系和发展格局将怎样随着经济力量的积累而变化？在脱离了价格这类最基本也是最低层的价值诱因之后，更多的商业游戏者们将走向何方？
游戏规则发生了什么变化？
其实从家乐福的全球业绩发展构成上以及最近整个零售企业发生的变故可以清楚的看到：单纯依靠价格作为经营根基只能导致发展停滞直至失败。我们也可以知道真正的低成本是有障碍的，只有在交易规模足够大的情况下才能够保障这种模式的持续发展，只有足够大的规模才能够对整个商业环节产生足够的整合拉力，从而按照自己的标准来进行资源配置，比如沃尔玛在全球的采购量和它的采购体系。但是这种模式存在局限：不是什么产品都适应，可能越是生活必须的产品越是适应；不是任何消费者都认可，可能很多消费者认为价格低不是好产品，自己心理抵触这种诱因；这种靠价格来达到大规模交易从而盈利的方式在不同的国家、区域、阶段收到的实际效果存在很大差异。但是这种模式很难真正达到，容易陷入“伪规模”的陷阱，从而导致过渡竞争。
未来这种经营成败的根基因素将表现的很细微，当我们把消费层的购买诱因进行罗列并按照重要比率进行排序的时候，就会发现一个相当长的要素群，你也会发现这个群里总是有消费者最在意的一个存在，这个最重要的诱因就是价值基因DNA，这个价值基因就是驱动这个企业的核心动力。
我们会发现现有主要零售企业看似相同的经营策略背后却是根基不同的基因。
其实从03年下半年开始，细心的上海消费者已经发现象家乐福还有例如乐购等出现了提价现象，最直接的感受就是“家乐福并不便宜啊”。真正从面上便宜的还是联华或者华联等社区小超市，而消费者往往拿着促销海报到家乐福去选购商品的时候才发现除了海报上标注的低价商品以外，其他商品反而出奇的贵。并且家乐福的卖场布局相当大的部分是现加工的熟食区，这些熟食的价格因为有了新鲜的卖点而变得不再容易被人直接对比，与其说家乐福是在隐藏对比机会，不如说家乐福的消费者所消费的最主要的已经不是其价格了，所以你能够解释每天为什么有那么多的客流量，而且从客单购买的量上可以看到光顾家乐福的消费者单次购买量是很大的，金额也是很高的：为什么消费者放弃离家门口几百米乃至于几十米的联华华联超市的低价商品不买反而坐车到相对很远的古北家乐福去买东西呢？这已经超出了方便和低价的关键需求了。
当消费者不把方便和便宜当成唯一的消费原因的时候，那些旨在提供这些服务的连锁便利和大卖场或者超级MALL的生存基础就遇到极大的挑战:规模不是关键指标了，所以21世纪便利的庞大规模依然没能拯救自己的生命。从北京传来的相关资讯表明那些一味提供超级MALL的项目遇到了相当的推广阻力，这也从另外一个方面说明了现实消费者的需求价值的多元化程度，跟上海的家乐福一样，在消费者消费价值分区的情况下，不管哪种价值都不再具有普遍的多数意义—纯粹低价和高价（以价格为导向的意识）以外还有很多的其他价值存在，正如当初从传统街边小店走出来发现现在的卖场一样，我们相对于以前的业态称为现代业态，但是现代业态的仅仅只是经营形态与传统存在区别的吗？现在看来显然不是，要不然就不会存在这么明晰的行业利润分区现象，从利润上你可以看到传统和现代都存在明晰的分区现实，它们之中同样都存在亏钱的和赚钱的。
所以这些所谓的现代业态的生长根基显然要比我们以前所认知的区别标准要宽泛的多，或者说我们以前对业态的划分标准还不是最根本的，其实无论是街边的精品店的衣饰还是上海徐家汇的太平洋广场的意大利品牌都有人光顾，光顾的人选择的理由会很多，但是其中一定有对他或她而言最上心的一个方面，比如那些装饰特别、具备独特氛围的小店往往让女人们享受到独特的甚至是独一无二的服饰上的虚荣心理满足，每到节假休闲时间你就能发现这些打扮的花枝招展的女人们频繁的出入这些不起眼的小店，而同样，当你在同样时段置身于徐家汇的过街天桥上的时候，你也会感叹来来往往的红粉佳人们的花钱热情，这种热情更多的是与环境联系在一起的，近千元一件小上装满足的是她们内心追逐奢华地位、体验孤傲境地的小心思，倘若朋友聚会提起说：我这件衣服是在太平洋买的，肯定很有面子，大家也会相信这么一件平常的小衣服绝对值！尽管也许女人们会感觉太平洋商场买的衣服不比小店里的手套更适合自己。但是，她们绝对不会在自己追求唯一性的心理被满足之后就放弃展示自己奢华意味的小上装，尽管那小上装在同一天被买走20件。
这种多样性不但在同一群体里的不同个体之间存在，而且就是同一个人在不同的时段也尽会表现出这种多样性来，而当所有的消费群体一下子涌上街头的时候，这种差异性足以令你眼花缭乱。如果在价值基因层面进行分析的话，在小店里的消费价值的性质是隐性的，购买者更在意自己的切实感受，而在太平洋则表现的却足够显性，受群体的意识影响很大。
现有游戏者是怎么玩的？
当全体消费者价值处于以价格为基因的状态时，以价格为主要手段的方式作用很大，价值趋同的情况具有普遍意义，因为人们没有足够的支付能力来支持多样需求，这种情况多发生在生活从低水平到高水平的提升过程中，如战后的西方世界以及发展中的第三世界的国家中。如果经济水平再上升，就发生价值裂变，中国尤其明显。但是目前中国的整个商业面临着不安和未知结果的动荡，应该具体分析这种动荡背后的影响因素，我宁愿把这种动荡看成是中国经济发展过程中的不平衡性造成的，经济的不平衡性在消费需求上强化了多样性，这种多样性在不同的地区表现的层次、顺序是不一样的，也就是说在上海这样的大城市价格以外的人群足够组成家乐福等的巨大客流量，而在其他地区可能就没有，你价格高了我即使已经进到商场里面了还是不会花钱买东西。乐购在长春的一家新开店店庆当天，情况几乎失去控制，低价格在东北地区还是表现出惊人的高中低通吃的力量。无论是太平洋还是街边小店，或者上海与东北，实实在在具备巨大的差异，这些不一样的方面是结构性的。不但表现在区域上，更表现客流的人群属性分类上，实际上任何一个市场都存在消费者分层的问题，不同的是个别层的质量（规模和交易的频率以及接受新消费形式意识的先进性）有区别。从这一点上来看其实所谓的商业大鳄其生存的精神根基是在后现代的西方国家——这些国家提供了其生存的商业精神，而其持续发展则在于广大的发展中国家——当西方社会以个性化为主流的时候，发展中国家的工业文明进程又再一次展示了其童年和壮年的生活景象，而在发展中国家内其发展必然也是呈现梯次推进的情况。
不同的行业其市场的驱动核心价值是不一样的，技术含量高、单价较高、比较时尚的产品其启动的人群人层往往是这样的：领袖—领导—跟进—大众—怀疑。而与此相反，一般性的大众快速消费品的市场启动是反着的：怀疑—大众—跟进—领导—领袖，这是两类基本产品的消费价值多元化路径。路径不同，零售企业展示给消费者的价值就不同，这种区别正在成为影响零售行业的关键力量。
现在，我们来审视目前上海的几个代表性的零售终端，就不能发现其差异，从这些终端消费群体的定位上我们不难推断出这些企业目前盈利水平和盈利能力，同样从消费群体的分布情况我们也可以初步推断这些企业未来的发展趋势和具有独特竞争力的优势业务组合来：
零售终端 消费原因（价值） 消费群体定位
家乐福 品牌 领袖50%领导50%
乐购 终端互动 领导30%跟进50%大众20%联华、华联 价格 大众40%怀疑60%好又多 模糊 大众65%怀疑35%百盛 地位、品质 领袖65%领导35%沃尔玛 行业标准（以价格为主要表现形式） 领袖15%领导40%跟进40%大众5%通过这些细微的价值上的差异，让我们更清晰的看到零售商业的价值存在和价值空间，同时也能够为众多参与其中的游戏者们找到应对的策略，便于精确设计长久经营的商业模式即盈利模式。
虽然相对于复杂的价值基因图谱这个简单的分类不是很清晰，但是作为一种解读终端企业的工具业已具备其完全意义。我们会发现如下的规律性内容：
家乐福：大众消费品塑造品牌的地方，进入的企业可以轻松提升产品和企业形象，唯一的门槛就是要多准备钱财还有就是要充分了解家乐福的游戏规则。家乐福谁都知道是吃钱的机器，做品牌就是要舍得大投入；
沃尔玛：冲量的好地方，没有不要诉诸很多其他功能，进入沃尔玛你就是来卖货的。日常生活所需品，比较宽泛，总之可以团购的产品或产品的组合形态尽可以进来消化；
联华、华联：只要给个最低的价格就成，是冲量的地方，别的什么都别幻想做，比如提升品牌形象之类的鬼话，理由很简单，就是根本不具备这样的功能，粮油蛋奶饮盐酱醋以及日常的小百货等等，是最具体的生活必需品的消费场所；
好又多：低价但并非最低价的游离状态，靠弥补家乐福、沃尔玛、联华的价值空缺生存，在盈利上表现的是比较典型的产品结构模式，这次可能通过这批货作为主要盈利的来源，下次可能通过组织一个活动来达到盈利的目的，总之盈利不是固定的，相应的从采购到店面布局以及DM单的制作技巧等都找不到清晰的思路。
百盛： 做形象、出价值的地方，是奢侈品等显性价值的主要场所，不要求销量，要想办法怎么提供更合理的消费理由和机会。对于这样的终端，你不但要准备好大把钞票还要具备足够耐心，“罗马不是一天建成的”。
此外，有例如佳世客在青岛的价值呈现形式，主要是以价值为主要经营形式，同时将部分形式的服务产品融合在里面，比如餐饮和休息的场所再加上地段以及独一无二的停车场地设计等，这种停车产地的设置与沃尔玛设置的停车场意义根本不同，沃尔玛是一种实用主义，是基于平民化的停靠，佳世客则充代显示身份地位的意义，从这里出发就很容易理解这两者之间的价值差异和人群差异，总之这类高端卖场的价值呈现公式是“价值+形式=概念”。
解剖这一价值发展过程，不但可以解释为什么家乐福在日本失败而在中国风光无限，这样可以找到中国零售行业找到一些新的出路。
从家乐福身上我们看到了什么？
诚然，日本的商业流通形态和习惯与家乐福、沃尔玛等西方零售巨头直接与生产商发生关系以减少成本的一贯做法有冲突，但这只是问题之一，主要的还在于消费者价值已经发生了分层，以价格为主要购买诱因的情况发生变化，当然这个变化背后的支撑因素还与其社会生活形态分不开：比如妇女的职业化水平相对低，有更多的时间去照顾家庭并购物。这和西方大卖场以工业化、职业化为初衷的商业模式设计是相矛盾的，这也是来源于西方工业化之下的商业精神缺失的一个重要方面，而这些因素的综合作用最终导致家乐福遭到了失败的命运。
再与一个需要探讨的问题是日本的社会形态更多的是以家庭为单位的，工作团队对个人的重塑力要相对小。这也没有能够为西方的工业文明下的商业提供国民的价值认同基础。
家乐福无法做到新鲜、及时、小量等个性化解决方案，这敲响了警钟：规模不再是唯一的竞争优势。当大卖场产生购物拥堵的时候，以价格为主要特征的消费形态必然是一站式，每次要专门针对购物这件事去计划足够的货品量，在日本行不通，在中国肯定对有些人也行不通，这些行不通的人群的发展或增减趋势将直接决定这种业态的整体发展面貌。
其实在实践操作过程中，无论是制造企业还是渠道成员都是从业态倒推经济和消费情况的，这样就很容易形成扎堆的情况，只看到浮在水面上的现象而忽视水下的最根本的价值的透视，往往使很多企业抓不住发展要点，同质化竞争将使很多中小零售企业走到和巨头正面争夺客源的层面上，这样很多零售企业其实在一开始就已经输在起跑线上了，开一个店火一个店的情况已经成为历史。整个零售业态的发展规划从价值出发的方法论意义就是要做独立的市场价值分析，大致包括消费者价值和商业形态的分析两大部分，具体指标包括商业化程度、工业化程度、价值认知阶段以及其他的商业决策的关键指标如地段、人流特征、竞争环境分析等等，商业的区隔将很关键，这需要具体的商业模式设计。
一般盈利模式设计由三个部分组成：行业利润分区和主要盈利模式分析、企业盈利要素匹配检测与优化、盈利模式下的各种执行方案，如营销方案、传播沟通、人员管理等。
卖场的商业模式设计的意义跟音乐家的成长是差不多的：一个音乐家是从小一步一步培养起来的，首先大家都要树立这样的认同理念：做音乐家，这是设计，然后开始逐渐创造条件去培养孩子的能力，这是优化，具体是补文化课还是音乐技能或者音乐知识这是路径设计，找大师教授还是一般的音乐教师这是成本考量，这样经过一定时间才有可能成就一个音乐家。
如果你真的想赚钱，就要从现在树立起自己独特的东西来。
