爱华网概要 随着时间的推移，自有品牌(private label)的定义发生了很大变化。有些人会说，相当高比例的“自有品牌”属用词不当。毫无疑问，“自有品牌”一词很好的说明了所谓“一般品牌”(generic brands)、“商店品牌”(store brands)的起源、历史和存在。然而，它却并不能充分表达现今自有品牌所取得的发展和进步。今天市场的零售商在经销专属品牌（proprietary brands）上所下的功夫和创新能力并不比全国性品牌的生产商少。 近年来，零售商一直在努力摆脱人们对自有品牌营销的传统定义，因为那使人联想到全国品牌消费性商品的廉价替代品。不仅如此，改变自有品牌的传统定义还为自有品牌的命名打开了一个巨大的机遇，从而对商家提出非常规的营销和命名操作规范，以更好的支持和推动自有品牌业务和营销理念。 对现在的零售商而言，营销管理成功的关键在于，要了解他们的专属品牌或“自己的”品牌在公司长期业务战略和商店营销组合中所起的贡献和作用，以及从市场上供需双方的角度考虑问题。有效的品类管理能够使零售商巩固并最优化供应链关系。战略的品牌管理则与之一起营造店里每个货架、每个部门可持续的差异点。它还有助于决策，如何确定零售商的“自有”品牌成员，以帮助消费者把该店与它的加盟店、连锁店联系起来。 以往的市场动力 传统上自有品牌被定义为性价比更高的全国品牌的普通替代品。通常情况下，自有品牌或商店品牌是全国品牌的廉价替代品，它给人的印象是质量差，因此顾客对它的信任度和信心较低。然而，它毕竟价格很低，因此也能满足部分消费者的需求，从而获得了成长和繁荣。而零售商这方面，由于自有品牌利润高，无须营销努力就能获利，所以他们把越来越多的自有品牌商品推向市场。 多年来，自有品牌商品的增生繁殖也造就了商家对自有品牌管理的急功近利做法。一些自有品牌虽然过去取得了成功，但现在却不行了，这也为零售商在自有品牌的管理上提供了某些重要的告诫。更重要的是，这些事例强调了，自有品牌运营商必须认识到，他们的自有品牌在公司整体营销、长期战略等方面扮演什么角色。 过去，自有品牌零售商知道，应该大力吹捧品类和商品的某些优点，以鼓动消费者购买。不过，他们不是直接告诉消费者，让他们了解自有品牌和商品选择标准，而是跟着全国品牌竞争对手走，人家已经利用广告、包装和其它品牌信息等方法确定并演示了品类的某些突出特点。这样做结果就是出现了一大群“跟风型”自有品牌，比着模仿品类领袖。 这种自有品牌管理方法对整个品类乃至该品类里的各种商品都有着巨大的冲击。零售商推出了自有品牌商品，但却削弱了整个品类的潜力。他们的自有品牌无处不在，价格又比较低，这总会迫使品牌竞争者跟着降价，从而抹去了全国知名品牌的利润，以及自有品牌的利润。这样还会导致品类里的所有商家（生产商、供应商或零售商）错失商机，因为他们考虑的不是潜在的、未开发的消费者需求，更没有想着如何才能让自己的品类满足这些需求。 自有品牌操作范例的变化 对今天的零售商而言，自有品牌显然已经成为一个工具性的优先考虑。他们开始使自己的自有品牌商品多样化，并将之拓展到新的品类，从而更有效的在现有品类和以往由全国品牌商主导的新品类里竞争。 许多时候，自有品牌在可见度、激发消费者兴趣、参与和吸引力方面都超过了全国品牌。专属品牌决策者们在给产品定价时通常会接近或比较接近全国品牌，但却没有把成本作为差异因素。这体现了与以往的不同：人们认同，现在的专营品牌能够超出传统门店品牌的不利包袱和问题，为消费者创造独特的、有利益共鸣的品牌建议。 商家开始认识到，他们不能只依赖全国性品牌商品招徕顾客并保持其购物忠诚。这是因为，生产商的品牌大多情况下不受地域、经销渠道或零售商的影响（比如说，全美各类食杂店、药店和其它大众用品经销商处几乎都可以买到Bounty纸巾）。正是因为全国性品牌这种强大的市场覆盖，顾客购买此类商品根本无须到哪个特定的门店。只有专营品牌才是商家特有的，它能像磁铁一样把顾客吸进自己的店里，而不是别的商店，从而带动营业额的直接提升，保持顾客的购物忠诚。 自有品牌经营新方法 肯定有些同类品牌要么被商家和消费者视为廉价品，要么是高档品。他们的情况和策略对商家确定自有品牌商品给予了一定借鉴，更重要的是，它们提示商家如何才能在专属、自营品牌上最大限度的获取成功。 值得指出的是，这些案例大部分出现在食杂店和大众消费品店，尽管如此，它们仍然在自有品牌战略经营方面给其它类型商家如药店和百货商店提供了部分经验。 英国商家在许多方面堪称自有品牌创新者。拿超市来说吧。由于英国消费者每周大采购的商品中有很大一部分比例来自一家商店，商家的竞争核心在门店层面，这就迫使零售商构建一种劝诱型消费者联系（persuasive consumer connection）。要达到这个目标，商家提供的商品必须种类齐全，从而把自身地位提升到高于竞争对手的程度。在全国品牌生产商的产品无法满足顾客需求的品类里，零售商会开发出自己的专营商品。 或许最成功的范例要数80年代末、90年代初的玛莎品牌（Marks & Spencer）了。这是一家以经营性价比优良的基本商品而闻名的服装商，玛莎百货开发了自己的专营食品，从而补充了某些不够齐全的品类。质量是这些食品的基础，上面印制的只有一个商标，就是玛莎自有品牌。一般商家既不能模仿玛莎品牌一流的质量，也无法以相同的价位经营。 还有一个引人关注的商家——三思百利（Sainsbury’s），也在考虑如何制定一条合适的专营品牌战略。早在90年代中期，三思百利的营业额中就有50%来自自有品牌，是全英国第一个达到该目标的大众超市。然而，虽然曾经显赫一时，如今三思百利却面临着再发展的难题。 三思百利等商家如今的情形告诉我们一个教训：他们发展自有品牌都是按照行业的传统思路走的，并没有根据真正的消费者需求构筑专营商品。因此，现在不得不寻求其它路子填补需求。三思百利现在改变了他的自有品牌战略，转而邀请星巴克经营它的咖啡店，“唷！寿司”（一个知名的寿司品牌）提供预制寿司。三思百利还与著名厨师Jamie Oliver签定了合作关系，借助后者在食品和烹饪上的专门技能和超凡号召力提高销量和利润。虽然三思百利的整体战略很大程度上是受消费者需求出台的，但这么做却无疑把优势让给了竞争对手，他们通过成功的开发以顾客为中心的自有品牌从而与生产商建立了利润更高的合作关系。 可以想象，已经做到这一点的商家肯定以为经营自有品牌获得成功是理所当然的了，他们并没有完全意识到开发自有品牌的长期影响。事实上，商家推出的等于是“品牌”（自己的）商品，它们无论是在质量上还是在价位上都与生产商的商品同出一辙，但利润却高得多，这也助长了自有品牌的扩张。但对一些商家来说，这却预示着传统品牌商品终结的开始。看起来好象什么都可以推出自有品牌。最初只在有限的几个品类如新鲜农产品出现的专营现象已经大力扩张到蛋糕、点心、宠物食品、药号、咖啡店，甚至还有金融服务。 与此同时，三思百利的最大对手特易购（Tesco）却以一种截然不同的方法开发自己的专营商品：其自有品牌是经过精挑细选出的特定系列，呈梯状排列。其中一个自有品牌是经济型，里面所有的产品售价都很低。但是，它的意义却不同于以往的店方无牌产品。最关键的区别在于，这些产品不再是生产商在某个产品品类上让给零售商的一个商机，而是零售商专门针对家庭收入低的工薪阶层而推出的。 同时，特易购还开发了一个天然有机品系列，一个儿童用品系列，以及名为Tesco Finest的二级品牌。Tesco Finest最初是从特易购的强项——预制餐点和速冻食品入手的（这些产品很难制作和经销），特别值得一提的是，Tesco Finest质量上乘，这也是它后来取得成功的原因之一。Tesco Finest性价比很高，受到了高端市场消费者的热烈追捧。显然Tesco Finest是一个开放的品牌，肯定会把领域延伸到其它品类中去。但特易购却不愿什么都做，他们只选择性的涉足那些能够增值的部分领域。 高端市场上的罐装小甜饼来当圣诞礼物很不错，它就是一个很好的例子。特易购敏锐的意识到，生产商很难在这块季节性强、但对质量要求却很高的战场上提供更多增值服务，因为品牌产品最适合的领域是那些日常消费品。于是，特易购就利用自身的品牌优势，大力发展该产品，打造一流质量，可以想象，Tesco Finest小甜饼系列也是一个巨大的成功。 特易购的自有品牌战略之所以无往而不胜，它醒目的包装设计功不可没。比如，Tesco Finest系列的包装都是一个银色盒子，看上去就很高档，对产品图象的印刷质量也很棒！另外，货廊上专门开辟了一块地方摆放Tesco Finest系列。可以看出，它的市场营销不错，并且得到了店方的全力支持。 当然，这些甜饼也不是特易购自己烤制的，正是从三思百利想与之竞争的那个生产厂家那儿采购的。不过，特易购是以批发价进货，售价很低，品牌生产商很难以同样的价格销售。 和英国的特易购一样，加拿大最大食品零售商Loblaw’s也是自有品牌开拓者。它的两个自有品牌也走的是不同路线。No Name和President’s Choice两个自有品牌加在一起共有5000多个单品。No Name横跨多个品类，性价比很有竞争力。而President’s Choice正相反，它和No Name互为补充，是一个高端自有品牌，形象一流，致力于开发新鲜口味和过硬的质量，从而巩固顾客对零售商的购物忠诚。 一说到自有品牌也有很好的质量，商家就会搬出President’s Choice来举例。的确，Loblaw’s努力创新，开发出口味一流的巧克力片，满足人们的口感欲望。Loblaw’s开发President’s Choice时是从消费者需求方面进行的市场分析，而不是分析生产商现有产品的空白地带，因此成功的在强手林立的巧克力市场上找到定位，与消费者共鸣，这是全国性品牌厂家没有想到的。 这种以消费者为中心的定位转变使President’s Choice赢得了市场信任，还营造了差异，该品牌得以扩展到新的、不同的品类。现在，President’s Choice被视为一个集食品、纸品、洗发和护发品为一体的大品牌，它甚至在金融服务这样专业性很强的领域都令人信服。 在美国，Trader Joe’s则很好的展示了如何利用多个最佳操作战略获得自有品牌经营成功。虽然与其它商家相比，Trader Joe’s市场覆盖较小，但它的自有品牌目标群体很明确，大批美食爱好者疯狂的追逐其开发的每样新产品。 Trader Joe’s的产品供应方也值得一提。Trader Joe’s的人际能力令人钦佩，他得心应手的与生产商和供应商保持着紧密的良好合作。只要有需要，Trader Joe’s能立刻从生产商处大批采购，而且Trader Joe’s从不强制要求生产商给予进场费和促销费。 此外，对产品质量的承诺，对购物气氛的营造，设计准确的营销战略，构成了商家的战略方向。 自有品牌商品决定了Trader Joe’s的品牌主张，其店里约有85%到90%的产品都是自有品牌，大约含盖2000种单品，每平方英尺销售额是其它超市的两倍多，是专卖店的三倍多。 还有一个专营品牌路线值得一提，那就是Target了。Target之所以能够与消费者发生共鸣，原因之一在于它购买了Michael Graves, Isaac Mizrahi 和Cynthia Rowley等设计和时尚大师的作品。名家的作品自有其魅力和长处，这给Target带来了一种与消费者时尚感。这些品牌作品就像专卖品牌一样，给Target的承诺和购物体验注入了新的意义。 经营专卖商品早就是百货商店采取的策略了。如到联合百货（Federated Department Store）里的INC或Alfani专柜上买衣服，人们很少会担心，这里的衣服比不上百货商店外面所卖的品牌。同样，消费者看其它同类高档品牌的目光也一样。重要的是，INC和Alfani这些品牌已经在消费者头脑中印下了不可磨灭的印象和档次。更重要的意义在于，对INC和Alfani这些品牌情有独钟的消费者会爱屋及乌，把联合百货作为第一消费点，因为只有这里才卖INC和Alfani。 除此之外，在其它行业还有很多品牌成功的故事。比如，NBC（全国广播公司）在其品牌展示和向目标听众表达时很好的贯彻了著名心理学家马斯洛的需求层级论。它不仅通过丰富多样的电视广播节目及名人名角与消费者联系，还对他们的生活方式有着巨大影响。许多美国人每天早晨例行公事般的喝咖啡、吃早餐、听NBC的“Today Show”，一到周四晚上还要看“Must See TV”。和NBC一样，NBC的众多品牌节目不仅在消费者心目中赢得了一席之地，还在他们的日常生活中扮演着重要角色。 发展自有品牌的新方法 要在自有品牌上取得成功，零售商必须摈弃以往那种无牌或商店品牌理念，转而接受新的自有品牌范例。许多零售商已经开始把他们的自有品牌描述为“自己的”品牌，因为他们意识到，这些专营商品是一个工具，对门店的发展起着重要作用，潜力不容忽视。 “自己的”品牌一词说明，现在的零售商家拥有强大的专营商品，他们自己管理经营，而且如果能以消费者的眼光来审视每个品类并做出相应决断，他们有潜力做出更大发展，得到更好回报。有慧眼识得该品牌机遇的零售商已经在自己的领域里创出了新的行业标准。 “自己的”品牌在定位和开发上不仅契合整个零售店的品牌承诺，如果实施有效的话，他们还能成为顾客拉动机，强化整个零售品牌，吸引顾客更多次回头光顾。 对零售商的含义 1) 协作品牌管理至关重要。 实现“自己的”品牌目标，战略性的品牌管理很重要。它需要商家与生产商、供应商发展共生关系，加深合作。 和以前的自有品牌管理理念正相反，这种方法并不是以很低的价钱出售与生产商品牌同类的商品。那种老式的方法只会削弱整个品类的内在价值，损害整体利润空间。 在新的理念下，零售商及其商业合作伙伴之间更多的是合作关系，而不再是零售商与生产商或供应商就价格和条件进行谈判。通过合作，参与各方的商业合作关系都能得到巩固，并确保整个品类仍然有利可图，而且仍然在情感上对消费者有吸引力，这样自有品牌和品牌产品能取得双赢的局面。 本着有效的品类管理精神，在如何最佳化产品系列和单品以促进品类整体定位，及确定上架图景，各方应在认识和决策上予以协作，以最大程度的保证品类利益，同时还能激起消费者的兴趣。 2)应该认识到，消费者的巨大需求才是“自己的”品牌出发点。 “自己的”品牌应该定位为，零售商与消费者有共鸣的功能性和情感性利益代表，从而确保能考虑到消费者最迫切的需求，并营造与其它商家产品的、令人信服的差异点。 明确了差异所在后，有效的“自己的”品牌应考虑全国性品牌定位所采用的方法，而不是它们定位中的某一点。只有这样，“自己的”品牌定位才能准确，而不是“跟风型”产品。既展示了商家努力为顾客提供多样化选择的决心，又提供了拥有显著品质和优点的商品，而且价格也很实惠，这样的产品怎么会不成功呢？ 3)不要低估了你拥有并借助消费者联系的能力。一个成功的“自己的”品牌应该有与消费者沟通联系的能力。如果定位广阔，它能在多个品类上与消费者发生共鸣。 不同于全国性品牌商品，“自己的”品牌只在某个特定商家的门店里专营，而且在某个品类上通常业绩出色，因为它的品牌基础是以顾客为中心的，而不是以产品为中心的。
它们能像磁铁一样，把消费者从别的商店吸引到这家零售店。以沃尔玛的专营品牌来说吧，OL’Roy是一个狗食品牌，Reli-On则是一种糖尿病药品。这两个品牌博得了忠诚顾客的信任和依赖，每当狗食或糖尿病药品所剩不多时，他们连想都不用想就直奔沃尔玛采购去了。 专营品牌或许是顾客最初光临的原因，但只要到店里，沃尔玛就有机会鼓励、刺激他们的冲动购物，从而买更多东西，花更多钱。 因此，专营或“自己的”品牌不仅强化了顾客的持续忠诚及对该零售店的良好感觉，还使商家比全国品牌有更多机会赚取消费者的钱包、思想和生活方式。 4)最大化并促进自有品牌的相关协同作用。零售商越来越认识到，如何使涉及到自有品牌的各个营销方面“合作”起来，以组成一个强烈的、一致的品牌信息。 通过营造购物氛围、店内信息传达如招贴画、营销系统和包装以及传单、目录和合适的广告等外部信息传达手段，商家可以在店内、货架、以及购买时和使用时在顾客心中留下持续的印象。 这些品牌表达方式中有很多并不需要额外安排时间进行大变动，这样它们是从一个战略整体向顾客渗透出品牌声音，而不是持续的投资、再投资。. 5)找到品牌传递和商品之间相同点和差异点的平衡。品牌架构（brand architecture）是自有品牌营销中非常重要的一环。一旦确定了品牌建议，品牌架构策略可以使决策者在门店层面促进品牌承诺，以营造熟悉感、认知感和信任感。 同时，“自己的”品牌一般比全国品牌占有更大、更宽阔的货廊。正因如此，以货廊、品类和产品为基础营造自有品牌的品质及优点差异越来越重要。 比如说，在药店购物时，消费者对治疗感冒、咳嗽等非处方药的购买决策远高于对纸品的购买欲望。品牌架构和设计表达有助于消费者了解该自有品牌的商品覆盖范围，以及在店内各领域的专业深度。 6)调整“自己的”品牌定位及产品。考虑如何使产品的包装设计、命名及产品策略促进并支持零售商的自有品牌定位很重要。 品牌再创（re-branding）过程中通常离不开包装设计、推出亚品牌等。这是一个有助于形象化表达自有品牌的内涵，展示其专业及差异点的重要手段，它们都是传达品牌功能和情感优点的载体，刺激消费者在众多同类产品中选择商家的自有品牌。 不过，光有装饰性很强的外包装和刺激眼球的商品名称还不能满足挑剔的消费者。外包装或许是消费者从货架上挑选某样商品的原因，但如果产品本身在使用中不能达到预期，顾客就不愿意再度购买了。 产品质量和创新水平是自有品牌必不可少的功能基础。这也是为什么品牌再创通常与合理化调整产品组合同步进行。通过质量评估，商家就能确保其产品能够满足消费者的预期，试用不会有损其所开发推行的品牌承诺。 结论 过去，自有品牌是价格低廉、品质低劣的消费品代名词。零售商发展自有品牌是因为它们的投资小、利润回报高，因而是增长带动点。 随着行业的发展，越来越多人认识到，这种自有品牌管理方法或许能带来短期收益，但对零售商的长期成功却有负面影响。 现在，对自有品牌的要求和它所起的作用商家的态度发生了快速转变。他们开始尝试对自有品牌进行新的定义，也更关注专营商品，专营商品在商家当前及今后商业战略中所起的作用和影响也有了很大提升。 但现在的自有品牌应是商家经营姿态的体现。“自己的”品牌的相关受众最为广泛，零售业感觉到与之日益密切，迫切希望“自己的”品牌繁荣发展。消费者对“自己的”品牌忠诚度高，总是把它们从林林总总的商品中挑出，作为自己生活方式不可分割的一部分。零售商欢迎“自己的”品牌，把它当作品牌主张的重要体现而仔细呵护着，希冀它能够营造并保持更高的顾客忠诚度。 以前，自有品牌经常被忽略。但新的思考方式却使零售商重视起来这个商业版块和品牌工具，希望取得进一步成功。 品类管理和品牌管理必须紧密合作以促进营销战略的实施，任何一方都不能取代对方。产品本身和其定位差异点都能使自有品牌在消费者心中留下一席之地。开发自有品牌的核心在于要以顾客为中心，必须要摈弃以往那种以产品为中心的思考方式。 要保持一个一致的、有力的品牌声音，零售商需要了解自有品牌对其生意的贡献和其作用，以及它们在消费者生活中所起的作用。自有品牌产品，品牌沟通和表达都应该与这种思考方式保持一致。 当自有品牌定位准确、操作得当时，就有达到成功的潜力。因为这样，它们就有了与消费者的有力沟通，吸引他们进店，但更重要的是，成为消费者生活方式中必不可少的长期选择。
