爱华网一、背景－零售企业的自有品牌热潮 自有品牌（Private Brand，PB）是指零售企业搜集、整理、分析消费者对某些商品的需求特性的信息后，自设生产基地或选择合适的生产企业进行加工生产，最终由零售企业使用自己的商标对该新产品注册并在企业各销售点销售的商品品牌。 零售商创建自有品牌的热潮率先在西方发达国家兴起并日臻成熟。据美国自有品牌经营商协会(PLMA)提供的数据,仅从1995年至2001年,美国连锁超市中PB商品的销售量比重和销售额比重分别从18.6%和14.3%上升到20.7%和16.2%。发达国家零售业的一些领头羊,如沃尔玛(Walt－Mart)、西尔斯(Sears)、加普( The Gap)、7-11连锁(7-Eleven)、马狮(Marks & Spencer)、阿霍德(Ahold)和大荣(Dayton)等,都拥有大量的PB商品。其中,沃尔玛是20%- 25%的PB ,西尔斯是90%的PB,而马狮所有商品都用自有品牌“圣米高”。世界百货联合会有20%-40%的成员拥有PB商品。而西方各国自有品牌产品占零售企业销售的产品比例上各有不同：瑞士最高，约为41.2%；其次是英国，为37.1%；比利时、德国、法国和美国均在16%－20%之间；日本为5%～8%左右。有研究指出,拥有PB商品是西方业绩较好的零售商的普遍特征之一。 在国内，一批颇具规模的连锁零售企业，自然也不失时机地涌向潮头浪尖。以家电零售业的三大巨头国美、苏宁和永乐为例，早在2003年6月，苏宁就与美国飞仕达合资成立了飞仕达苏宁空调有限公司，并在南京投资建厂。2004年4月，苏宁电器更是让自己制造地飞仕达空调进入连锁店，作为全国空调推广活动地重点。同样在2003年，国美宣布要涉足家电制造领域，推出自有品牌。2004年2月，各种标有“国美电器”商标的家电配件已在其各大连锁店内悄然上架。不甘落后的永乐家电，于2005年10月在广东顺德斥资4亿元采购大批小家电，用于准备明年1月推出的自有品牌“YOLO”。而其他诸如华联、燕莎、开开等一系列自有品牌也在国内迅速发展。 二、成因－市场力量的博弈结果 从制造商和零售商之间关系的发展和演变来看,零售商自有品牌的出现正是市场力量不断向零售商倾斜的结果,它又反过来强化了零售商在垂直竞争中的市场地位。 从社会文化科技等因素来看,西方国家经过二战之后的经济重建和起飞,社会财富急剧增加,价值观念发生重大转变,经济增长中周期性的萧条和衰退开始显现,科技革命的兴起和蓬勃发展又加剧了经济结构调整的自身压力。随着收入水平的提高,消费者的健康和环保意识日益增强,与此同时,享乐主义盛行,消费者的购买行为呈现出个性化、多样化,品牌意识日益浓烈,和消费者行为的这些变化紧密相连的是国内国际不断增强的市场活力、买方市场的出现、越来越短的产品生命周期以及大量涌入的品牌所导致的市场饱和及品牌侵蚀。
随着零售业集约化程度的提高,新的零售业态的出现,水平竞争不断加剧。为了寻找市场业绩的突破口,零售商开始试图通过反向一体化战略将经营触角延伸到生产领域,其后果有两个方面： 1、直接导致传统意义上的制造商和零售商关系发生深刻变化。零售商借助于其销售网点的增加和经营面积的扩大,特别是在实行连锁经营后,企业规模迅速扩大,为了提高市场占有率,零售商开始实行独立的、“以我为主”的市场营销策略,从而导致市场力量对比逐步向零售商倾斜, 这一趋势在二十世纪八十年代以后更为明显; 2、原来集中于制造商之间的品牌竞争,因此转变到了制造商之间以及制造商和零售商之间的竞争。特别是对制造商而言,从来没有面对如此广泛而激烈的竞争压力,一方面来自于零售商加入自有品牌开发后带来的水平竞争,另一方面是市场力量向零售商倾斜所带来的垂直竞争压力。 而在我国，商业企业的发展为自有品牌的创建创造了条件改革开放以来，我国商业企业的改革取得了很大的进展，使我国流通企业发生了很大的变化，2004 年上市公司达到96家，一大批适应现代化大生产的流通企业集团正在成长起来。通过2000～2004年的商业企业改革，我国大型的零售商逐渐成型，特别2004年2月20日，国务院副总理吴仪在“流通企业改革与发展座谈会”上，透露政府要培育出一批具有国际竞争力的“商业航母”，这更加促进了我国商业企业发展，使我国零售商具备了创建自有品牌的条件： 1、我国零售商的规格化、连锁化程度提高。自有品牌战略的实施必须以相当的规模为基础，连锁化是实现规模经营的重要组织形式之一。 2、我国许多大型零售商具有良好的商誉。竞争导致优胜劣汰，在激烈的竞争中，许多大型零售商企业以其优质的产品和完善的服务在消费者心目中逐渐树立了良好的形象。 三、优势－零售企业成熟的标签 日本著名流通理论学家、横滨国立大学校长久保村隆佑教授认为，“一个中间商如果不开发自己的品牌，就不能算是真正地进行连锁经营”。那么自有品牌究竟能为零售商带来哪些竞争优势呢？ 1．歧异化优势 零售商采用自有品牌，以“错位竞争”取代了“正面竞争”，以特色经营回避同档次竞争的残酷。因为实施自有品牌战略，大型零售企业首先要对其品牌进行准确的市场定位，企业根据自身的实力情况，竞争者的市场定位，目标市场的需求特点来确定自有品牌商品在市场中的地位，品牌定位一旦明确，零售商品歧异化的经营特色随之形成。 2．总成本优势 零售商开发自有品牌，可以获得多方面的成本优势：(1)商品开发成本低。因为零售商直接接触广大消费者，能及时、准确地了解消费者的心理需求，与制造商相比，他们所选的产品项目开发周期短、产销不易脱节。(2)进货成本低。零售商直接向厂方定货或进货，节约了中间环节的流通费用。制造商按订单生产就行了，生产成本自然会大大下降。(3)销售成本较低。零售商的目标顾客群具有区域性的特点，所以为产品做促销宣传时，只需运用当地媒体就够了，针对性强，非常经济。 3．促销优势 零售商直接掌控销售终端，它可以不必经过任何竞争即可获得最佳的货架位置和面积，将自有品牌的产品最醒目地呈现给消费者，且确保及时供货。 以超市为例，店家在购物袋上单独印制自有品牌商品名称加以特别宣传，使消费者很自然地将这类商品品牌与这个零售店联系在一起。各店家将货架的黄金位置（中间层次）留给自己的产品摆放，一般制造商品牌的产品只有两到三个展示位，而自有品牌产品的展示位会本土零售商推广自有品牌的障碍拉长一倍，摆放的样式也别具匠心。并且零售商在包装上大做文章，新推出的自有品牌产品往往采取与同档次名牌制造商产品相似的包装，诱导部分品牌辨别意识模糊而价格敏感度极强的消费者的购买。一些更具长远经营眼光的零售商则乐于为自己的品牌设计特别的包装，强化自有品牌形象，以达到促销目的。 4．品牌忠诚优势 市场竞争的实质是争夺用户，而赢得用户的关键在于赢得用户的心，赢得用户的信赖。零售商作为产品与市场，消费与市场的连接点，其开发的自有品牌，真正以消费者为出发点，扩大了在消费者心目中的影响，增加了消费者对其产品的偏好，有利于建立起顾客忠诚，从而有效地避免了顾客分流所带来的利润损失。 5．渠道的控制优势 在采用生产商品牌情况下，零售企业往往只是作为一个中介，以销售生产商的产品而获得收益，对产品品种和价格缺乏自主控制，常处于被动地位。在自有品牌下，局面完全改变。 零售商以变更供应商为手段，使供应商按照自己的产品设计要求提供产品，从根本上增强了对渠道的控制，确保了对产品品种和价格的话语权。 在国外零售商万般推崇的自有品牌建设中，虽然本土零售商起步较晚，但已经显示出强大的生命力。然而，面对外资零售商的巨大冲击，特别是加入WTO后，从2005年开始，商业领域的开放将全面取消地域限制，本土零售商只有正视发展自有品牌的先天不足，并对症下药，才是他们实现本土突围的自我就赎之道。 四、障碍－本土零售商发展自有品牌的先天不足 与国外零售商相比，本土零售商的自有品牌建设并不是一帆风顺的，它的进程受到诸多内外因素的制约，因此有试水自有品牌的本土零售商要三思而后行。其障碍因素具体如下： 1、来自于生产者强势品牌的竞争压力 有些产品处于已建立强势全国性品牌的行业，本土零售商如果进入这些行业中的某些产品，将会面临很高的进入壁垒，如竞争压力、产品促销费用、产品开发的高风险等。再加上自己在消费者心目中的信誉和声望有限，建立自有品牌与制造商品牌的劲敌相抗衡，无疑是以卵击石。今天，许多大型制造商已建立起强大的品牌资产，拥有自己的忠诚的消费者群体。这对于那些资金验缺乏的零售商来说，要想从制造商已牢牢控制的地盘上分羹一杯，其难度可想而知。例如，本土零售商将消费者期望能购买到的、销售很广的制造商品牌（“飘柔”、“力士”、“可口可乐”、“百事可乐”等）拒之门外所导致的后果是不堪设想的。 2、缺乏完善的质量控制体系，影响企业自身信誉 当前，许多本土零售商要经营成千上万种商品，如何分配有限的资源到众多的产品开发项目上去将是非常困难的。相对于生产商而言，本土零售商的专长在于能根据掌握的第一手资料，及时提出适销对路的商品设计思路，但囿于生产能力和生产技术，他们常常会寻找不到合适的生产厂家。再加上，本土零售商不监控生产领域或监控体制的不完善，生产的产品质量就可能不符合自身的定位标准，进而损害自有品牌的声誉。 3、自有品牌与全国性品牌的矛盾 包括比例搭配矛盾和销售重视程度的矛盾。当前顾客需求的多样化和动态性，需要多样化的产品与之相适应。但是，本土零售商经营自有品牌使商品品牌单一，顾客选择余地缩小。但如果引进全国性品牌，销售人员销售自有品牌的高度热情以及自有品牌的优越货位，将减少其它品牌在本店的销售额。这种不平等的竞争又进一步恶化商品品牌的单一性，这使得那些自有品牌份额较少的零售商面临进退两难的尴尬境地。 4、规模普遍偏小，难以实现规模经济效益 企业规模有限。目前我国各地新建、改建了不少大型商场， 连锁化和集团化也得到了长足的进步，但是与国外相比还远未达到应有的规模经济要求。2003年华联超市净增加盟店322家,国内加盟店总数达到1100家，主营业务收入达到40亿元,同比增长10%，利润总额达到6198万元；而截至2003年底,沃尔玛遍布世界各地的加盟店总数达到4688家；其中,美国本土加盟店达到3400家,占加盟店总数的72.53%；海外有1288家,其中,中国地区有26家。2003年沃尔玛的海外销售收入将近410亿美元,营业利润超过20亿美元。由于自有品牌只能在自己的销售网络中销售，所以本土零售商自身的规模具有决定性意义。 产品经营范围有限。当前，国外各大零售商的自有品牌种类较多，而且包括服装、家具等大型物品。而国内零售业商家往往只有卫生纸、食品、矿泉水等小件物品自有品牌，如果再具体到某一品种上，这种规模效益要求就更高了，这一点已经成为制约自有品牌在中国发展的瓶颈。 5、观念障碍 本土零售商自有品牌观念的缺乏，是制约零售商自有品牌发展的深层原因。众多本土零售商没能及时更新经营观念，竞争还处于低层次水平上。目前国内除华联、联华等少数商家拥有一定数量的自有品牌商品外，多数商家还没有意识到自有品牌的作用，或者意识到了也没有花大力气开发，90％的本土零售商还处在攻城掠地的快感中。 消费者观念的障碍。根据调查"中国消费者对自有品牌的认知度相对较低" 有购买过自有品牌的消费者只有15%. 政府观念的障碍.虽然早在1993年我国制订了《中华人民共和国商标法》，但是缺乏实施细则，各地政府又缺乏相应的政策鼓励和支持零售商品牌战略的发展，特别是地方保护主义和部门狭隘利益的影响，零售商往往只能在原有的区域、行业、行政区内发展。 五、对策－本土零售商发展自有品牌的五项修炼 第一项修炼：产品 发展自有品牌的优势之一就是零售商比制造商能提供更符合消费者需求的产品。但本土零售商长期以来担负的是单一的“销售”职能，与制造商相比，他较少考虑消费者的真正需求，较少注重市场反馈。而本土制造商在市场营销观念的洗礼下已日臻成熟，他们已深刻领悟“消费者需要什么，就生产什么”的真谛。于是，他们不再闭门造车，而转向注重市场调研，注重消费者偏好，注重商品的售后服务和客户关怀。因此，本土零售商在发展自有品牌时，应首先向制造商学习这方面的经验，在零售商和制造商的博弈中，决定胜负的是真正满足消费者需求的产品，而非产品上烙上的品牌。 对此，本土零售商应选择适当的产品项目，这些产品具有以下特点 还没有建立起强势自有品牌或生产者品牌的商品。对某些高科技产品而言，生产者品牌极其强大，且顾客忠诚度很高，因此零售商要注意避免与之“正面交锋”。如在电脑、手机方面有些顾客非IBM、诺基亚不买。 高周转率、高购买频率的商品。如日常生活必需品，所涉及的范围主要覆盖生活用纸、洗涤用品、粮油和针织品等，价格一般定位在市场主流品牌与低档品牌之间销售量比较大、有较大的利润空间的产品。 生产工艺简单、人力物力的投入不大、市场竞争力较弱的产品，如生鲜类产品等。 第二项修炼：成本 由于自有品牌是零售商自己组织生产或从生产厂家订货，减少了中间环节的交易成本和流通费用，但在总成本优势的背后，本土零售商往往容易忽略此消彼长的其他成本。 首先是促销费用将会增加，如1995年，英国的连锁零售商盛思博仅为其雨伞品牌投入的促销费用就达到4100万英镑。 其次是库存成本的增加。无论是零售商自己生产还是采用OEM方式，都会导致库存的增加，以及大量资金的占用。 再次，经营自有品牌存在较大的风险成本。一方面开发自有品牌需要商品资本先期投入，风险较大；另一方面，如自有品牌经营不善，会对该零售商经营的其他商品带来株连效应。 最后，还要考虑机会成本的存在。发展自有品牌，必然会导致减少代销品牌的利润。 因此，本土零售商还加强总成本控制，重视自有品牌带来成本增长的负面因素，以免顾此失彼，对此可以采用策略联盟的措施，即两个或两个以上的相关企业，为实现某一战略目标而形成的一种优势互补，风险共担的战略伙伴关系。它是基于成本、效率以及竞争优势等因素的考虑，从战略上与其它企业建立的一种较为长期而松散的关系网络。本土零售商通过策略联盟开发自有品牌，能在全国乃至全球寻求合适的合作伙伴，以借助伙伴的优势构建自己的核心竞争力，在当前买方市场的条件下，零售商通过技术外取的方式，轻松进入产品研发、生产领域，最终实现成本和风险分摊。 第三项修炼：质量 由于自有品牌商品是零售商统一组织生产和加工的，而与成熟制造商完善的全面质量管理体系相比，零售商仍显得稚嫩。此外，随着产品生命周期的缩短，要求产品研发、创新能力的相应提高。因此，无论研发还是制造，都是零售商发展自有品牌的硬伤。 对于选择OEM方式的零售商，选择制造商中容易出现“劣币驱逐良币”的风险。即有实力的制造商，他们更愿意生产自己的品牌产品，不愿“为他人作嫁衣裳”。于是，零售商往往选择生产能力过剩且市场开拓能力较弱的制造商，或者是竞争能力较弱且规模较小的制造商，而这些制造商无疑给零售商本已脆弱的质控体系“雪上加霜”。 因此，本土零售商需要投入必要的资金和人力加强产品质量控制，并设计合理的激励机制吸引更有实力的制造商进行OEM，共同保障自有品牌的生命线－产品质量。 第四项修炼：规模 对于本土零售商，规模化是指零售商的经营面积、经营项目和销售量要达到一定的规模，只有具备相当的规模，才能体现出规模经济的意义。因为自有品牌一般只能在零售商自己的销售网络中销售，而且零售企业的规模与产品销售的规模之间存在很大的正相关性(企业规模越大，产品销售额就越大)。以目前英国最大的零售商马狮百货公司为例，它采用单一品牌战略，仅在英国就拥有260家连锁分店，总营业面积达60万平方米，在加拿大还拥有控股书店200余家，另有7家分布于其他国家。西尔斯－罗巴克公司是美国名列前茅的大零售商，约有90％以上的商品采用自有品牌，800多家商场分布全美各州，年营业额高达300亿美元之多。因此，对于具有良好商誉的本土大型零售商，应积极通过兼并、收购、无形资产和有形资产的参股控股、租赁托管等方式联合其它零售商，组成分布合理、连锁经营的零售商业集团，达到扩大企业经营规模的目的。 第五项修炼：人才 大量专业化、优秀人才的培养是自有品牌开发的关键。零售商业作为人力密集性行业，人员费用的开支占很大比重，因此工作人员的工作效率对自有品牌的开发起着关键性的作用。但是，我国零售企业正缺乏一定数量和质量的专业化人才，如产品开发人员和品质检验人员。因此，不能根据市场调查与预测所反馈的市场信息进行产品开发和品质检验来保证产品质量。所以，本土零售商在开发自有品牌过程中，要积极培养人才，不断强化专业素质，使之能够严格按照企业的要求规范做事；合理配置人才，充分发挥各自的优势，做到人尽其才，实现人才知识的不断更新，紧跟世界趋势，并合理运用到自身实践。
