爱华网关于零售业自有品牌（Private-label Brand，下简称PB）的功能，国内外已有不少文献论及，但大多数都是从品牌营销的角度分析的。其实，零售业的PB，既有品牌功能，又有渠道功能。本文试图从渠道整合的角度对PB现象和成因加以分析，并指出PB渠道整合对中国零售业的重要意义。 一、PB是现代零售业发展的一个重要趋势 PB商品在现代零售商品结构中的比重正在上升。如据美国自有品牌经营商协会（PLMA）提供的数据，仅从1995年～2001年，美国连锁超市中PB商品的销售量比重和销售额比重分别从18.6％和14.3％上升到20.7％和16.2％。 发达国家零售业的一些领头羊，如沃尔玛（Wal-Mart）、西尔斯（Sears）、加普（The Gap）、7—11连锁（7-Eleven）、马狮（Marks ＆ Spencer）、阿霍德（Ahold）和大荣（Dayton）等，都拥有大量的PB商品。其中，沃尔玛是20％—25％的PB，西尔斯是90％的PB，而马狮是100％的PB（马狮所有商品都用自有品牌“圣米高”）。世界百货联合会有20％—40％的成员拥有PB商品。有研究指出，拥有PB商品是西方业绩较好的零售商的普遍特征之一。[1] 在西方商品市场，越来越多的零售商的PB正在挑战生产商的NB（National Brand，生产商品牌）。如沃尔玛2001年推出了PB维生素，2002年又瞄上了PB牙膏，令这两种产品的生产商感到震动。有调研指出，在250种含有PB的零售商品中，有77种商品中的PB的零售额已经超过NB。[2] PB商品还是跨国零售业的全球化战略的重要组成部分。如美国沃尔玛进入欧洲和英国百安居（B ＆ Q）进入中国市场的手段之一就是利用PB商品的优势。在经营PB商品的跨国零售业的带动下，一些新兴国家（如土尔其和墨西哥等）的零售业也出现了PB化的趋势。[3] 二、PB的实质是零售业对供应渠道的后向整合 从渠道角度看，现代零售业PB化的主要动因之一，是零售商为了借此对供应渠道进行后向整合（Backward Integration）。零售商对上游渠道的这种PB整合体现了20世纪80年代以来整个营销渠道变化的大趋势。 近20年来，随着现代市场从卖方市场转向买方市场，传统的4P营销正在转向4C营销。其中，营销渠道总的变化趋势是从4P营销中的“Placing”转向4C营销中的“Convenience”，即渠道的竞争力越来越取决于是否接近终端消费者和为他们提供便利。为了尽可能地接近和方便终端消费者，现代营销渠道的变化出现了几大趋势：直接营销渠道、短渠道、垂直整合渠道、零售商主导的渠道、电子商务渠道和ECR渠道，而零售商的PB整合集中地体现这些趋势： 1.PB整合是一种直接营销渠道。上游生产整合后，就兼有中间商和生产商双重性质。零售商不仅负责PB商品的流通，也负责或参与PB商品的生产，包括进行或参与PB商品的开发、设计和监制等。既然PB零售商是PB商品的生产者，PB零售渠道就可以看作一种从生产直接到终端消费者的直接营销渠道（Direct Marketing Channel）。PB商品的营销就是零售商的直接营销（Direct Marketing）。 2.PB整合是一种短渠道。在PB整合中，对被整合的生产厂商来说，它进入终端市场的渠道就仅仅只有1级零售渠道，这是最短的中间商渠道。由于渠道的缩短，PB生产厂商是最接近终端消费者的生产厂商之一。PB整合为生产厂商实现短渠道营销提供了一种很好的手段。 3.PB整合呈一种渠道的垂直整合。渠道的垂直整合（Vertical Integration），也称纵向整合，是指垂直渠道成员（生产商、批发商和零售商）之间在一个成员支配下的整合。渠道的垂直整合可以缩短渠道，使得上游渠道成员更接近终端消费者。垂直整合分前向整合（Forward Integration）和后向整合。前向整合是指上游渠道成员对下游渠道成员的整合，而后向整合是指下游渠道成员对上游渠道成员的整合。显然，PB整合就是零售商对上游生产商的一种后向的垂直整合。 4.PB整合是零售商主导渠道的方式之一。近20年来，随着买方市场的形成和加强，最接近买方的零售商在整个营销渠道中的地位不断提高，权力不断扩大。[4]营销渠道中的权力、利益、信息机制向直接接触买方的终端市场——零售商倾斜。[5]过去，生产商在卖方市场中拥有的权力、利益和信息，在买方市场条件下不得不部分地转移到零售商手中。在买方市场中，生产商对零售商的依赖程度增加了，生产商（尤其中小生产商）愿意或不得不接受由零售商支配下的后向整合和PB生产体制，因此，PB整合就成了零售商（一般是大零售商）主导整个营销渠道的方式之一。这是近20年来现代市场进入买方市场后，整个渠道结构所发生的一个非常重要的变化。
5.PB整合促进电子商务渠道的发展。电子商务渠道是4C营销中接近和方便终端消费者的一个重要手段。在电子商务渠道中，网络零售商的网站品牌是至关重要的，而网站品牌常常就是网络零售商的PB。事实上，现在一些国外网络零售商已经利用其PB和电子商务的优势，与非网络零售商争夺供应商，也就是利用其PB将一批供应商整合到自己的电子商务系统[6]。可见，非网络零售商要进入电子商务和变成网络零售商，很重要的是整合一批供应商或生产商。PB整合将成为电子商务渠道主要的发展方式之一。 6.PB整合是ECR的内容之一。ECR（Efficient Customer Response，对终端消费者的快速反应），是近10年来渠道兴起的一项新的营销创新。而ECR的主要内容之一，就是强调供应商与中间商之间的合作或整合，以保证营销渠道对终端消费者的快速反应。[7]而零售商通过PB对供应商的整合是包括在供应商与中间商之间的整合之中的。 总之，PB整合，作为零售商对生产供应商的一种后向整合，它可以推动生产商更接近零售商和终端消费者，它的兴起集中地代表着买方市场条件下整个营销渠道变化的大趋势。 三、PB整合的交易费用分析 零售商与供应商之间传统的渠道关系是一种外包的关系，而二者之间的PB渠道关系是一种整合的关系。PB整合，又分全整合和半整合/半外包两种：PB全整合是指“前店后厂”，PB半整合是指“OEM（或贴牌）”。在前店后厂式PB整合中，零售商拥有完全的所有权，而在OEM式PB整合中，零售商将PB转让给生产供应商（半外包），同时要求生产供应商按照零售商对PB商品的设计和监制规定进行生产，但PB零售商与PB生产商在所有权上是相互独立的。可以说，PB半整合也就是品牌、技术和管理这些无形资产或知识产权上的整合。 那么，究竟什么原因促使零售商在供应（采购）渠道上采取PB整合而不是传统的外包呢？从新制度经济学的观点看，原因在于交易费用和引起交易费用的市场制度。 根据威廉姆森的交易费用理论，渠道制度的交易费用与渠道环境的不确定性、渠道主体理性的有限性、渠道主体的机会主义、渠道信息的不对称性、渠道资产的专用性、渠道竞争的不充分性等有关。在市场机制比较完善的条件下，这些因素造成的渠道交易费用比较低，采取渠道外包比较合理。相反，在市场机制不完善的条件下，这些因素造成的渠道交易费用比较高，采取渠道整合（包括PB整合）比较合理： 1.PB整合有助于减少渠道环境的不确定性。一方面，零售商通过PB整合可以将供应商的生产计划纳入自己的经营计划，并据此预见和控制供应商的行为。零售商通过PB整合还可以更多地了解供应商的资源环境、行业环境和社会环境等，从而增强对供应商行为的中长期的预测性。另一方面，供应商通过PB整合可以根据零售商的经营计划或PB商品的订单预见和控制零售商的行为。而且，供应商通过PB整合可以更多地了解终端市场的环境。因此，PB整合可以降低因零售商货源环境或供应商销路环境的不确定性所带来的风险和交易费用。 2.PB整合有助于缓解渠道主体理性的局限性。PB整合可以减少渠道环境的不确定性，这意味着PB整合可以增加零售商或供应商理性决策的可能性，减少因非理性决策所造成的损失或交易费用。事实上，在进行渠道决策时，无论零售商或供应商的理性都是有限的，但双方通过PB整合都可以获得更多的信息和增强对环境变化的预见性，因此可以增强自己理性决策的能力。例如，在PB整合中，供应商可以获得更多的市场信息，而零售商可以获得更多的技术信息，而这两类信息对改善PB商品的生产决策和营销决策是很重要的。 3.PB整合有助于抑止渠道伙伴的机会主义。零售商通过PB整合可以增加供应商单方面退出交易（机会主义）的成本，一是因为通过PB整合增强了供应商对零售商渠道的依赖性，一旦退出，自己重新建立零售渠道的成本很高；二是因为供应商为了生产PB商品已经投入了专用性资产（如专用的生产线、专用的原材料供应链、专用的技术和人力资源等），一旦退出，这些专用性资产可能被沉没。因此，面对较高的退出成本，PB供应商可能放弃退出PB合约的机会主义。 4.PB整合有助于改善渠道伙伴之间的信息不对称。PB整合可以抑止渠道伙伴机会主义的另一个原因是它能改善伙伴之间的信息不对称。例如，在PB整合中，零售商可以更多地了解供应商的生产信息（包括原材料、能源、人力资源和固定资产等成本信息），这就有助于抑止供应商在定价上的机会主义。反之亦然，供应商通过PB整合可以更多地了解零售商的费用、毛利率和销售价等信息，这也有助于抑止零售商在采购定价上的机会主义。 5.PB整合有助于充分利用渠道的专用性资产。零售商在与供应商已往的交易中投入或形成一系列交易的专用性资产（Transaction-Specific Assets），包括零售商拥有的与某种所采购商品有关的技术（如零售商对商品的设计）和品牌知识产权（包括PB本身）、采购某种商品所需的专用知识和人才资源、采购中与供应商之间建立的特殊关系、采购这种商品的专用性能力、采购这种商品的专用性地点和采购这种商品的专用性物流设备等。零售商可以通过PB整合使这些专用性资产得到持续的和充分的利用，避免供应商的机会主义带来的损失。事实上，在供应渠道外包的情况下，供应商一旦退出外包，零售商的这些专用性资产就可能失去价值。 6.PB整合有助于适应竞争不充分的渠道结构（或小数目市场）。对许多中小供应商而言，如果下游零售渠道形成垄断性结构（如被少数大型零售商垄断），那么接受零售商的PB整合是一个较优的选择。因为在这样的情况下，中小供应商缺乏挑选零售商的余地，难以用替换的办法来抑止垄断性零售商的机会主义。对大型的有实力的零售商而言，如果上游供应商的数目较少（如货源被少数供应商垄断），那么对供应商进行PB整合是一个较优的选择。因为在这样的情况下，零售商缺乏挑选货源的余地，难以用替换的办法来抑止垄断性供应商的机会主义。因此，无论对零售商或供应商而言，PB整合都是应对垄断性渠道结构的一个较优的策略。 总之，零售商对上游供应商的PB整合有助于弥补市场机制不完善（或失灵）所造成的渠道交易的缺陷和降低有关的交易费用。 四、中国零售业进行PB整合的重要性和迫切性 PB整合在中国零售业被称为“定牌生产”。近10年来，中国零售业在过去产销联合或“前店后厂”的基础上，也开始进行PB整合。仅以上海为例，联华超市、华联超市、市百一店、华联商厦、豫园商城、恒源祥、培罗蒙、开开、古今内衣、东方商厦、上海食品等都拥有PB。上海市政府1997年第一批重点发展50个PB商品（95％以上是零售业），以后增加到100个，仅1年多后，100个PB商品实现产值近80亿元。中国的PB商品主要分布在食品、服装、鞋帽、珠宝、药品、文化用品等行业。 从中国零售业发展的需要和中国市场的制度环境看，发展中国零售业的PB商品和发挥PB商品对渠道的整合功能，具有重要性和迫切性，其理由如下： 1.发挥零售业在中国渠道结构中的主导作用。除了少数自然垄断的市场外，中国的消费品市场早已经从卖方市场转向买方市场，最能代表买方市场的零售业在中国营销渠道中的主导地位和作用已越来越明显。消费品制造业尤其中小制造厂商在渠道上对零售业（尤其大型零售业）的依赖性越来越强。因此，中国零售业通过PB整合可以进一步发挥自己在买方市场中的主导作用，同时也可以挽救一批较困难的中小制造厂商和由此创造就业机会，增加收入，减轻政府的负担。PB整合已经和必将得到政府的大力支持。 2.提升中国零售业的核心竞争力。零售业开发PB商品和整合供应厂商，等于向后延长了价值链，增加了核心业务环节和核心竞争力的来源。[8]同时，零售业又可以利用PB商品增强差异化特色，向前整合消费者和锁定目标市场，提升销售环节的核心竞争力。另外，零售商对PB商品的开发和设计也会形成核心竞争力。因此，PB整合可以成为中国零售业核心竞争力的一个重要来源。 3.促进中国零售业的技术进步。如中国零售业目前最重要的技术进步之一是发展电子商务，而PB整合对电子商务可以起到促进作用。PB整合必然要求零售商与供应商之间的信息共享，这就会推动零售业电子商务（尤其B-to-B）的发展。事实上，零售业电子商务的发展主要在零售商与供应商之间的B-to-B领域。PB整合可以成为中国零售业电子商务发展的一个主要推动力。[9] 4.保障和扩大中国零售业的货源。中国零售业入世后面对外资零售商的冲击之一，就是它们垂直整合的供应渠道和低成本的PB商品，[10]而且外资零售商已经把PB整合的触角伸向中国的货源供应厂商，它们本土化战略之一就是争夺中国货源。如沃尔玛、麦德龙、家乐福、麦当劳和肯德基等已经在中国开辟货源基地或原料基地。因此，中国零售业通过PB整合维护和发展货源基地以发挥本土优势，形成牢固的企业供应链系统，显得很有必要。另外，中国零售业还可以利用跨国性PB整合开辟国外货源和以此扩大进口业务。 5.转变中国零售业的规模弱势。中国零售业与国外零售业相比，一个主要弱势是规模小，因此需要规模整合。这已经是共识。然而，一个产业的规模整合是纵横两个方向的整合。零售业的规模整合，不仅是连锁这样的横向整合（Horizontal In tegration），也是向后与其供应链（货源厂商、批发商和物流配送商）的纵向整合。因此，中国零售业在进行连锁整合的同时，也需要进行包括PB在内的纵向整合。正如有研究者指出，入世后中国大型连锁集团应对外资零售业冲击的一项战略对策应是发展PB商品。[11] 6.促进中国零售业的跨区经营和跨国经营。随着国内外消费品市场的开放，中国零售业尤其是大型零售企业越来越重视跨地区经营和跨国经营。由于地区或国家在服务贸易上的保护主义，零售业通过直接开设分店或加盟连锁店这样的服务贸易方式（或横向整合的方式）进入区外或国外市场的障碍比较大，而通过PB整合与区外或国外的生产厂商合作和由此进入当地市场的障碍比较小。如上海培罗蒙是一家西服零售商，它通过投资与宁夏和山东的服装厂合作，生产PB——“培罗蒙”定牌西服，并通过合作伙伴的渠道进入当地市场。美国著名服装零售商加普（The Gap）进入欧洲市场也有相似的经验。可见，在国内外服务贸易保护主义仍比较严重的情况下，PB整合是中国零售业进入跨区或跨国市场的一条十分重要的渠道。 7.适合中国零售业目前的市场环境。目前，中国市场经济的发育尚不成熟，中国零售业货源和采购渠道的市场机制尚不完善，渠道外包的交易费用还比较高：一是市场制度（包括法制）不完善，一些地方或行业的政策多变，政府部门的干预较多，人为的不确定因素较多，信息常常不对称，外包厂商或零售商的行为还较难预测；二是缺乏外包交易所需要的理性决策能力和有这种能力的商业企业家人才；三是缺乏外包所必需的商业合约方面的诚信氛围，机会主义或不重视商业诚信的风险比较大；四是原有计划体制下形成的供应和采购关系及相关的专用性资产（包括原来在国有批发商手里和现在转到国有大型零售商手里的渠道专用性资产）还存在，为开辟新的外包渠道而放弃这些渠道资产的机会成本还比较高；五是货源或采购市场缺乏充分的竞争性，加上地方和行业保护主义的影响，外包交易所需要的对供应商或零售商的挑选余地比较小。因此，在市场机制还不完善的环境下，中国零售业采取供应渠道的PB整合比外包能有更低的交易费用，因此更合理。当然，这种合理性的程度还取决于零售企业的规模、商品的性质、交易的频率等因素。[12]限于本文的篇幅，这里不再赘述。 【参考文献】 [1]S·K·Dhar，S·J·Hoch.Affective Category Management Depends on the Role of the Category[J].Journal of Retailing，Summer2001，77（2）：165—184. 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