爱华网临近十一，正是下货好时节，现笔者以大战来临之际的区域管理团队管理、战术制定及机会把握为着眼点，引用孙子的三个观点，以期给读者带来一些启发。本文是战术制定之“作战篇”：
前文谈到管理篇，从区域团队管理者的角度强调管理者的思维与以身作则榜样的重要性。本文从销售工作者在下货过程中必须分析或必须了解的几个方面入手，做一阐述。
孙子兵法云：知彼知己，百战不殆；不知彼者而知己，一胜一负；不知彼，不知几，每战必败。
孙子观点已明确的告诉了我们：战争要想取得胜利，必须要知己知彼，只知道自己而不知道对手的，胜负参半，不知道自己和对手情况的，必定要失败的。这个道理至今听来，仍然是商战的金科定律。要想取得下货的成功和胜利，就必须要知己知彼：
首先是知己：
既然是区域管理者，首先要让你的下属搞清楚你究竟是卖什么的，尤其是对你的新员工。下面有两个不正常的现象来和大家分享：
现象A：客户代表或终端销售人员进公司月余，仍不知公司代理机型有哪些；
现象B：客户代表或终端销售人员无法准确说出公司代理产品的优势功能。
上两种较为常见的现象反映了系统培训的缺失。平时销售压力较小，培训与否表象来看，无所谓；但真正到了销售旺季，竞争加剧时，培训效果的高低就体现尤为明显，特别对于一些缺乏系统培训的公司，更易形成“温水煮青蛙“的慢死局面。要想避免这种情况，首先要求他们学会三步走：
第一步要求他们熟悉自己的产品类型和产品矩阵：
亦即熟悉自己的产品，并能够熟练地运用，当客户有所需求时，能够不假思索的告诉客户，我们公司可以为您提供这样的产品或者服务。这是最基本的。而这最基本的操作就来自于对产品知识的掌握，尤其是产品或品牌矩阵特别复杂的公司，这点尤为重要。产品定位、生命周期、生产规模，主要消费群，等等要素，总之，熟悉产品及其外延的东西，把积极地信息带给客户，你就会更大可能的得到想要的结果。
第二步要教会他们分析产品，并告诉他们产品的显著特点。
有了第一步的机会，第二部要想吸引客户的注意，就必须要向客户介绍产品，所以熟悉产品及产品的主要卖点这里就不多赘述，笔者在这里主要谈的是这款产品由于具备什么样的功能从而可以给客户带来什么样的利益：
客户不是直接使用产品的消费者，他需要的是利润。
所以必须要明确的告知客户，你的产品具备什么样的独特优势，销售趋势，且因为这些优势可以为客户带来可观的利润，如能有其他优秀的推广案例加以佐证，自然是锦上添花的事情。
第三步先要学会对一线人员的成系统并定期的针对性培训，并且要不断地与下属分享、沟通信息。
记得哪位牛人说过，信息就是权力。往往由于区域领导者所处职位的原因，总是比下属更早一点得到公司的相关信息。但有些喜欢玩弄权术的区域负责人，总是不负责任的将信息独享，或者说将此信息的交流作为一项权力彰显，没有充分地与下属交流。由于信息的不对称，容易导致下属在客户面前丧失起码的公信力。又由于培训的缺乏，往往导致下属在对客户的管理缺乏权威性，这些都会对工作带来负面的影响。
知己除了了解自身的产品，还要知道该产品的库存状况，目前消化系数、周转周期等等销售指标。这里需要指出的是的库存状况不仅是指现在仓库中既有的产品库存，还包括要告知一线人员该产品的工厂生产计划，让销售人员谈判时有备无患、有的放矢。
知彼主要包含合作客户和竞争对手两方面内容：
对合作客户了解的重要性一目了然，对合作客户主要从运营状况、产品代理矩阵及公司产品销售状况等方面来了解。 |!---page split---|
首先是客户的运营状况。
要了解该企业近段时间的财务状况、人员结构及业界口碑，从而更清晰地对客户进行销售定位，采取针对性措施。
案例一：
某客户财务经理突然在7月份宣布辞职，紧接着，陆续又有几位财务人员离职。该客户对财务人员的离职也是三缄其口。适逢九月份，业务人员小张已经和该客户谈妥一宗产品购销大单，并签定了合同准备供货。在晚间业务会议上，小张随口说了句财务经理离职的事情，区域负责人顿生警惕，向小张进一步了解详细情况，又向同行打了几个电话后，告知小张，暂不给该客户发货，且要求小张务必向客户说明白，将公司的前期欠款全部结清，方可发货。小张很纳闷，但依然依照负责人的指示去做了。果然，半个月不到，在销售旺季到来之前，残酷的事实解决了小张的疑问：该客户一夜间关门大吉了……而小张追款较及时，没有给公司带来较大的损失。
从客户财务人员陆续离职的表象，该区域负责人敏感的要求业务人员对该客户大宗商品购销的控制，从而没有给客户可乘之机，避免了公司损失。
当然，上面仅是较极端的案例，对客户财务状况等信息的了解、把握，还可以做到谈判时掌握尺度，对客户政策制定的量体裁衣。
其次还要清晰客户的主力产品销售状况、库存结构及近期资源的投入分配计划。
了解客户的主力产品销售是与客户谈判非常关键的一个步骤，也可以通过此，更易与客户沟通，产生思想的共鸣。
笔者在早期负责区域客户时，就对多数的地方零售客户建议，一定要有支持客户发展的“绝对铁杆品牌”，一定要有适应自己卖场特色产品。当然这也是零售企业可以做大做强的最起码的商业规律。
所以，当您的下属去谈判时，你必须要让他仔细研究该客户的主力运营的产品是什么？该客户赚钱的产品是什么？该客户的运营产品特色有哪些？只有具备了上述信息，才可以和客户达成默契，试想一下，在对客户没有此方面调研的情况下，如果业务人员去和客户谈判，恰好客户运营强力产品恰好是你们公司竞争对手的产品，那结果会是怎么样呢？
了解了客户的主力运营产品后，我们还要清晰客户的各类产品库存结构。
这样就更清晰地了解到区域的下货承载力。很多销售下货动员会议上，在定目标量时，往往业务或领导根据对客户的同期或近阶段的终端规模，就简单地制定了下货任务量，这样任务量的制定，不仅不科学，而且有可能因此丧失了挖掘其他客户的机会。选择客户不仅是单纯的追求客户销售规模，还要看他有没有下货空间。如果大客户仓库里面“趴着“一堆的库存滞销产品，而其他一些中小型客户仓库都不甚饱和，我想无论如何，你是要改变下自己的思路了。
除了以上两点之外，还要了解客户的资源投放计划及分配方式。
有的客户喜欢做报广，有的客户喜欢做线下的活动宣传，还有的客户喜欢激励自己的队伍，等等不一，我们在下货的同时，投放的资源如不单纯的从考虑达量奖励等方面入手，而是考虑如何配合客户来进行终端销售的拉动。这样，不仅可以减少客户的敌对情绪，还可以与客户拉近距离，丰富下货手段，从而达到更好的销售效果。
知彼还包括对竞争对手的了解。
老生常谈的话题，笔者认为主要包括对竞争对手产品、促销政策的了解。其实归结到一点，就是详细分析竞争对手能给客户带来什么样的好处，并且在支付客户这个好处的同时会使用什么样的手段。针对此，制定具有竞争性的销售政策。
知己知彼，百战不殆，前阶段我们才“被“知晓的：山姆大叔与北极熊都在长期地互派间谍 “知彼“，那我们这些小民还等什么呢！！
