爱华网食品行业因为和老百姓日常生活紧密相关，因此总体上的盘子很大。食品行业经过多年的高速增长，至今呈现出以下特点：第一，竞争手段日益繁复，产品战，渠道战，推广战日益激烈和白热化。第二；投入越来越大，产出越来越少。因为竞争激烈，各项费用投入呈直线上升趋势，但是利润却越来越低，日益滑落到做搬运工的境地。在食品行业中摸爬滚打的经销商对这两点的感受可谓是刻骨铭心，很多食品经销商都非常怀念多年前不怎么做就利润丰厚的美好时光，但现实是残酷的，历史的车轮不会倒退，未来的竞争将会更加激烈，在竞争日益激烈，利润日益微薄的行业大环境之下，小经销商如何做大，大经销商如何做强；强经销商如何超越，成了当下不同层次经销商十分关心的问题。
小经销商如何做大
所谓的小，只是一个暂时和相对的概念，其实很多大经销商都是由小做到大的。那么小经销商如何变成大经销商，需要注意以下几点：
第一；选择适合自己的产品。大品牌是稀缺资源基本上已被大经销商瓜分完毕，况且大品牌对经销商的要求比较高，尤其是资金实力，会经常占压经销商的资金，但同时渠道也会占压资金，因此对于资金实力不十分大的经销商是不适合做大品牌成熟品牌的经销商的。这和选媳妇差不多，门当户对是很重要的。实际上目前的食品行业除了成熟品牌和大品牌之外，每年都会有很多新进食品品牌和厂家，他们也有构建网络的实际需求，并且需求还是分强烈，在这样的情况之下，选择有想法, 有野心，有潜力的厂家和产品就会让自己的成长踏上快车道。
第二；充实自己的销售网络。一百个网点的销量自然无法和三百个网点的销量相提并论，所谓大经销商也不过是网点掌握的多一些，因此下货就会多一些。双汇烤肠的销量第一出现在名不见经传的徐州市场，这个市场平均每月下货200吨以上，销售额在300万以上，之所以有这么大的销售额，就是遍布徐州大街小巷的烤肠机，据双汇经销商反映，他控制的烤肠机达到了2000台以上，这就是积沙成丘的道理。在扩大销售网络数量的同时也要注意网点的质量，也就是说好的网点要把握好，好的网点销量是一般网点销量的6-10倍，有一些好网点的支撑，你的网络才能提纲挈领，更加牢固。新乡胖东来生活广场的烤肠销量曾创下了全国之最，一个生活广场日销量达到了50多箱，10000多支，当我去调研的时候，我震惊了，那里的购买者是在排队购买，并且是一卖就是2支以上，这一个摊位月销量就是1500多箱，这一个网点的销售额就是二三十万，相当于一个中型经销商的销量，这样的网点掌握好了，能做不大吗！
第三；增加配送车辆和销售人员。中国人有赚钱后买房置地的传统，但是对于做生意的经销商来讲，把有限的资金用到刀刃上让其充分的增值是十分重要的。在2006年，我曾经拜访过信阳的一个娃哈哈经销商，见他骑得是一辆轻骑小摩托，于是我笑着调侃，你的实力早就该弄辆桑塔纳2000了，他却说，没那个必要，咱不是缺钱，咱要把钱用到刀刃上，这不前一段时间有刚买了一辆江淮轻卡，这样我的乡镇网点就又可以增加不少了。产品选好了，增加了，网络要扩大，自然要购置配送车辆，让自己的网络能够下沉扩大；网点增加了，人员也要跟得上，不然销售一旦和服务脱节，直接影响的是销量，间接影响的是客情。因此适当增加配送车辆和人员是小经销商做大的必要条件。 |!---page split---|
大经销商如何做强
所谓大经销商，无非是掌握优势品牌资源，网络庞大，车辆和销售人员众多。但是很多大经销商大而不强，大而不强的重要表现是销售额不少，但利润没多少，几乎赚的就是搬运工的钱。那么大经销商如何做强，需注意以下几点：
第一；合理调整经营产品结构。一线产品是销量大，但是厂家往往在传播上投入了巨额费用，厂家重视的是拉消费者来购买，而不是推经销商去做市场，一线品牌的思路是，这么多人都来买，你不经营，想经营的人多的是。这样一线厂家就完成了通过拉动消费者购买，从而达到控制经销商的目的。因此做一线产品的利润是十分微薄的，例如经营白象方便面最低的利润每箱还达不到5毛。但是除了少数知名品牌以外更多的是不知名或知名度一般的厂家和产品，这些厂家由于自身资源有限，无法投入巨额传播费用，但往往会给经销商较大的利润操作空间和支持力度，因此这些产品的利润往往是知名产品的3倍以上，因此借助强势品牌搭建的销售网络，分销知名度较弱的产品，就会充分的释放渠道力量，创造更多利润。
第二；加强渠道管理和库存管理。大经销商网点众多，整天忙于常规配送，无法落实对渠道的科学管理，其实渠道挖潜是经销商做强的重要方法。所谓渠道挖潜就是对渠道进行分类管理，然后依据销售数额不同，分配相关支持资源，这样就会产生1+1＞2的渠道效果，进一步释放渠道潜能和力量。大经销商经营品类往往较多，一旦库存管理跟不上，就会产生大量即期品甚至过期品，而很多一线厂家合同里都有规定，非质量问题不予退货。因此经销商应该抛弃传统的手工作业，引进进销存软件管理软件和平台，及时掌握进销存相关数据，严格遵守先进先出原则，防止即期品，杜绝过期品，这样就会避免不必要的损失，避免了损失就是创造了利润。
第三；加强销售人员培训和管理。做事靠的是人，人的素质和水平决定做事的结果。很多大经销商忙于日常事务，既不注重自己的提升，也不注重手下销售人员水平的提升，因此很多经销商很迷惑，我整天很忙，但为什么业绩没提升呢？其实问题就出在人身上！培训就是解决业务人员的素质和技能的必由路径，通过培训培养一种共同的价值观，通过培训让一线员工掌握做事的方法和技能，只要你的员工水准提高了，业绩想不提升都很难！我曾经接触了许昌的一位经销商，在他的办公室里有完善的各项业务人员管理制度，最引起我注意的就是晨会制度，其中规定每次晨会的时候，所有员工都要一起大声喊公司的目标和理念。这家成立了不过5年的商贸公司，销售额已经做到了6000多万，有十几辆配送车辆，60多个人。因此加强对业务人员的管理，使之保持饱满的工作激情，不断提升工作水平，这将让大经销商在做强的道路上越走越顺，越走越快！
强经销商如何超越
所谓强经销商，就是掌握众多品牌资源，网点庞大，渠道掌控力强，公司化经营。但是强经销商也遇到了成长的瓶颈，那就是区域市场潜力有限，已经到了天花板，几乎到了无潜可挖的境地。那么强势经销商如何实现超越，以下几点值得借鉴：
第一；向上发展做实业。河南超汇实业，其老板本身就是一个副食经销商，做到了一定规模，看好肉制品项目，果断出手创办实业，办工厂，如今已成为国内重要的烤肠生产厂家，销量早就突破2个亿。强势经销商因为有丰富的市场操作资源，更能实施灵活的市场操作手法，同时在局部拥有较为完善的销售网络，因此切入实业创办往往如鱼得水。当然不是所有的强势经销商都适合做实业，做实业的首先就是要有野心，其次投入也比较大，另外时间周期也相对较长，但一旦切入成功，那就实现了从经销商向企业家的跨越和蜕变。
第二；向中发展做贴牌。有很多经销商嫌做实业麻烦，投入大，风险大，但是自己的销售网络十分健全，所以做贴牌，做自己的品牌和产品，将会大幅提高利润率，这就是时下十分流行的轻资产运营，石家庄桥西糖酒就和业内众多白酒厂家做贴牌业务，因此销售网络进一步壮大，销售区域进一步扩大，利润自然是进一步提升。强势经销商一旦切入做自有品牌，就拥有了独有资源，将完成由经销商到品牌运营商的转换和蜕变。
第三；向下发展做零售。所谓做零售，就是拥有自己的零售终端，不再满足于做一个配送商，向零售商进行转化。强势经销商虽然强势，但渠道占压资金的情况仍不可避免,如果自己发展零售终端，不但可以提升利润空间还可以坐实控制当地零售资源，减少呆坏账，甚至可以占压其他品牌经销商资源。平顶山香鹿商贸成立不过十年，已经由成立之初的几个人壮大到200多人，销售额更是突破一个亿，香鹿商贸就是在适合的时机向下发展做零售，在平顶山的下属县城郏县开了6加连锁超市，在一个人口只有五六十万的县城，6家超市影响可见一斑。强势经销商拥有较好的品牌厂家资源，拥有完善的配送能力，一旦切入零售业务将拥有独特的市场竞争力。
这世界唯一不变的就是变化，弱者可以乘势而上变强，强者自然也会不断落伍变弱，在食品行业竞争日益激烈的今天，你选择了什么决定你会成为什么。
