爱华网系列专题：区域经理成长录
遇到区域经理按照自己的意愿自行 “管理”、处理代理商的相关市场问题甚至“胡作非为”，代理商应该怎么办？企业又应该如何管理？
代理商的对策：
1、 变相地通过其他方式促使企业的上层了解真实的市场状况。
某公司山东的区域经理张经理对潍坊的地区代理商李总很不满，李总原本的销售状况一直不错，可年后这段时间的表现却很差，并且李总还多次向公司“抱怨”。对此，张经理心里很不爽，在一次与李总沟通不愉快时终于说出了“再持续这样的表现我将考虑更换代理商”的话。
五一前夕，李总按照“总部”的“指示”对区域内的重点经销商召开一次节前的促销动员大会，当然主要的目的还是为了通过这次会议向下多压一点货。李总出乎张经理的意料，将会议的规模扩大，并且自己拿出一部分的费用，在公司已有的促销政策资源上再投入了一些政策来刺激经销商。在会议准备充分的情况下，李总很诚恳地邀请公司的市场总监出席这次会议。面对如此配合的代理商，公司市场总监只有出席这次会议，但在该会议上，市场总监却发现，终端的经销商提出了很多的市场问题，如年后的销售政策不如竞争品牌，公司新品小毛病特别多，物料跟不上等等，这些其实李总早就向公司抱怨过，但因为李总说到的都是一些“小问题”，市场总监认为代理商有点小题大做并未加以重视。在会议结束后，虽然李总加大了促销力度，但通过会议来向经销商压货的策略却并不理想。回到公司，市场总监就将所有的区域经理召回公司开了个会议，重点讨论有关公司年后新政策及新品上市的相关问题。
2、 保持一定的距离，甚至故意设置沟通障碍。
不要与区域经理走得太近，保持一定的距离。生意场上真正的朋友关系基本上是不存在的，所谓的朋友关系、兄弟感情都是靠利益来维持的
现在的代理公司规模变得越来越大，组织架构也越来越完善。代理商在与那些依仗企业的“品牌强势”而“胡作非为”的区域经理沟通时，可故意设置障碍，如大部分的沟通交给自已的业务经理、“副总”来应付。一些“大政方针”才亲自出马或直接与企业的市场总监沟通。这样无形当中将自已的身份抬高了，并且通过自己的“副总”来与区域经理沟通在很多问题的处理上还能给自己留有一定的余地。
代理商设置的这种“障碍”，将避免许多区域经理的“无理要求”，这些都可以通过自己的“副总”以作不了主等各种借口来拒绝甚至在无形当中就堵住了的区域经理的口。但是，代理商在设置沟通障碍时也要把握好分寸，不能过于冷落区域经理，在一些重大的问题上或感觉很重要的问题上不是应该适当的与区域经理坐下来“聊聊”。代理商过分的摆出这种姿态会让区域经理不爽，或者过多的让区域经理与自己的“副总”沟通而出现区域经理与自己的副总发生私下交易的可能。|!---page split---| 企业的对策：
1、 授权的同时要进行适当的监管、控制。
笔者认为，那些能够对区域经理适当的授权，充分发挥和调动区域经理的主观能动性的企业，相比那些靠提供给区域经理一个好听、响亮的职位（如只是个普通业务员却非要对外叫作高级营销经理），却不给予任何的权力，以致区域经理在工作开展的过程中畏首畏尾的企业，他们在市场当中更具有竞争力，市场表现也更好。
认为任用名校的人才，提供一个响亮的职位区域经理就能将市场做好那只是企业一厢情愿的想法，这也体现出了企业的不自信。
当然，授权给了区域经理，认为对他信任了他就不应该存有私心那也是企业一厢情愿的想法。因此，企业在对区域经理授权的同时还应该有一套恰当的，可行的监督机制来进行约束。
2、 采用一种恰当的方式对区域经理分权。
在对区域经理授权的同时通过有效的监督管理机制来约束，这对降低区域经理挟私心而“胡作非为”会起到一定的效果，但过分的强调通过制度来约束区域经理将会抹杀掉区域经理的积极性的主动性。况且，现实当中没有100%完善的制度，任何规章制度都是有漏洞的，过分的强调和依赖制度来对区域经理的行为进行约束弄不好还将会诱发区域经理花大量的心思来应付企业的制度，如果一个有能力的区域经理将大量的精力和心思都用在这上面那将是企业最得不偿失的。
有些企业会另辟蹊径，在对区域经充分授权的情况下通过其他的方式来进行约束，并且不会抹杀掉区域经理的积极性和主动性——如通过恰当的方式对区域经理进行分权就是一个好办法。
B公司全国只有6个区域经理，每人管理着十几家的代理商，每个区域经理都是身经百战的营销精英。B公司是属于行业的一线品牌，较竞争品牌其市场表现、竞争优势明显。在每年的业绩都取得理想结果的情况下B公司的市场总监却发现公司每年的市场维护费用增加很明显，虽然相比市场表现这些增加的费用是“有必要的”。但市场总监还是认为作为市场维护方面的费用过高，特别是一些重复投入、浪费的资源多，并且发现代理商与区域经理之间的关系过于亲密。
市场总监认为这是由于区域经理权力过大造成的，但如果草率的将区域经理的权力进行限制有可能会引发出很多预想不到的副作用。最终市场总监在营销部增加了一个职能小组，招聘了一批应届毕业生，组建了一支“终端市场推广小组”，从同行招来一名有经验的营销人员全权负责该小组的工作。市场总监对该“市场推广小组”的定位是：服务于代理商，协助区域经理和代理商进行市场基础工作的推广和维护。
新进的推广队员进入B公司后统一进行了岗前的培训——不是形式上的培训，而是有计划的进行了为期半月的业务技能、企业文化等方面的培训，然后有选择地服务于代理商。因为这支新组建的推广小组不参与和干涉公司与代理商之间市场政策方面的事情——这些都是区域经理的职责。推广小组的主要工作就是处理代理商的一些“小事情”如终端的形象建设、促销等，“配合”区域经理和代理商跟进和落实公司各项政策的执行。由于不要自己出费用公司就能提供一支“专业”的队伍帮自己维护市场，代理商纷纷要求公司派驻终端推广小组来自己的区域。一年后，不但代理商的渠道有了质的提升，公司的市场维护费用也较上一年度减少了30%。
3、 采用岗位轮换的制度，建立人才储备的机制。
在不影响市场正常运作的前提下适当的对区域经理的区域进行调整；将一些对企业有过贡献的销售人员委以其他的重任，如将一些资历老的区域经理调入“总部”负责内勤，处理一些政策信息的发布，解释、处理一些突出的市场问题，充当市场总监助理的角色也未尝不可。
公司的发展是需要人才的，而现在多元化发展的企业越来越多，如做传统家电的企业积累一定的资源后尝试数码、IT领域，推广这些新项目特别需要那些能独当一面的人才。可将那些原来比较“牛”的区域经理在新项目上委以重任，让其接受一项新的挑战。
企业的这些措施都将避免许多区域经理的不良行为发生。
