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“我们实行的是军事化管理。”一家中型企业的总裁在接受我们采访时这样说道。语气中带着自信和自豪。在他的观念中，“军事化”与“完善”、“成熟”、“高效”是同义语。
事实上，我们常常听到类似的说法。这位总裁表达的可以说是中国众多企业(包括一直追求但未能实现军事化的企业)领导人关于管理的共识。对他们来说，想象一种比军事化管理更好的管理，的确是一件相当困难的事。
“军事化管理”是一种含混的说法(并非规范的管理语言)，大致指的是在军队里通行的那种以严格的纪律约束为保证的控制和命令式管理，比较接近于泰勒制管理，但带着明显的中国的时代和地域特色。这种特色来自中国特有的劳动力资源。
1978年以前中国就提出要消灭“三大差别”——工农差别、城乡差别、体力劳动与脑力劳动的差别。1978年以后，农民可以进入城市做工，三大差别中的“两大”似乎趋于消失。但实际上，进入城市，在工厂里做工的人，其真实身份仍然是农民。就工作而论他们是工人，但在薪酬、福利、居住权上仍然被当作农民来对待，所以他们有一个特殊的称谓——“农民工”。他们提供的超值的劳动力，是中国企业在国际市场上价格竞争力的来源。
尽管企业获得了价格低廉的劳动力，但农民工以超低优惠价出售自己劳动时也获得了超出他们的权利底线的实惠。他们在尚且可以忍受的条件下工作和生活。面对大规模制造的生产方式，他们或多或少意识到身为农民的某种“原罪”，或多或少地承认那种标准化、反个性化的管理方式的合理性和先进性。
这是“军事化管理”得以通行并且-爱华网-行之有效的基本前提。
然而基本前提在悄悄发生变化。农民的权利底线(连同他们劳动的底价)在悄悄上浮，作为一个人而不是作为一个打工仔、打工妹活着的权利意识在觉醒，当“农二代”成为农民工主力的时候更是如此。
这是一条普遍性法则——企业在获得优势资源的同时，企业的能力也在悄悄地被这些优势资源所绑架。廉价的劳动力在不知不觉中成为中国企业的一种诅咒。产业升级、商业模式创新在这种诅咒的阴影下难以完成。尤其是当劳动力连同产品的价格不再具有竞争优势，“升级”成为必修课的时候，“去民工化”就决不仅仅是一个道德和法律层面的问题。这是一个与经营战略有关的问题。aihuau.com突发性事件可以通过危机公关来平息，但导致这些危机事件的内在的危机不可能随着时间的流逝而流逝，反而可能会愈演愈烈。它所危及的不是企业一时的形象，而是企业经营的根基。
在今后的中国商业史上，2010年很可能是一个重要的年份。中国企业的“颜色”也许正是在这一年开始悄然转变。
