爱华网·把握节奏 ·加强管理 ·储备人才
作为一个过来人，我要给你一个建议：上市仅仅是新事业的一个开始。 资本市场是个融资的平台，去融资本身就说明你有一个很好的故事，包括你对市场的判断、已经建立起的商业模型、团队的实践、未来可能的回报，这个本身无可非议。但是我们最终是要一个相对完美的故事去争取资本市场的支撑。 如果我们仅仅把上市看成是财富的增长、公司未来发展资金的融入，这个高度可能有点低。一个企业最终能不能被资本市场认可、支撑，就是看你能否兑现你的承诺，这是资本市场考量你未来持续增长能力的一个重要因素，也是能否拉开与后来竞争者距离的一个重要手段。 我自己的体会是：定位一定要正确，要扎扎实实地做，不能想着人家做不起来。 首先，我建议你一定要把握好企业的发展节奏，学会平衡速度。如家刚上市时，其实和竞争对手拉开的差距并不大，还没有形成明显的优势。上市之后，我们决定加快速度，通过收购和不断开新店，在规模上和竞争对手拉开距离。但是，经过几年的快速发展，我们开始主动调整发展策略。坐下来认真想想自己的对错，将主要精力转到打补丁，做企业内部流程的梳理。为什么呢?因为我们发现从上市的60家到今天的600家，管理的跨度非常大。要让60家店往一个方向走相对比较容易，但是要让600多家店都往一个方向走，尤其是其中还包括加盟、特许那就是一件特别困难的事了。 其次，要坚持一个理念：把今天的事做得更好些，把明天的事规划得更好些。 在经济连锁酒店行业，大多数人把酒店当一个产品来运作，而我们做的是平台型公司。产品型公司一年只能开两家新店，但是掌握了一套完整的管理、指挥体系的公司一年可以开两百家。在管理体系上，我们对后台支持系统作更多中长线战略规划，通过整体梳理，我们把原来粗犷的商业模型变得更加精准。 比如在酒店开发上，原来我们判断一个项目能否成立，对经营的预估标准就是看它5年内能否收回投资。但是今天的判断标准已经发生变化，除了一定要满足5年内能收回投资成本之外，我们还增加了更精准的要求，如位置与中心店的距离、房量、租金成本占营收的比例等。通过这些量化标准打分，这样不仅使得未来的项目更精准，也大大增强了企业抗风险的能力。 我还要给你提个醒：在未来的企业竞争中，你可能遇到的一个很重要的瓶颈就是人才，一定要有长期的规划。如家从2003年开始就建立了自己的管理学院。从2005年开始，我们明确地确定了人力资源战略：通过复制、分裂和孵化的三原则，为未来储备人才。 第一，复制。直到今天，如家依然还是家小公司，除了通过品牌、机制、物质等方面吸引优秀人才，大部分是通过管理学院在理念、文化等标准化的改造来体制内复制人才。如家的600多位店经理中60%都来自这个渠道。第二，伴随着企业的成长，一些中层经理经过阶段性的进阶管理、培养来分裂出更高的管理层。第三，我们从应届大学毕业生中，通过基本训练、劳动耐力等方面的训练机制孵化人才。我们要开1000多家店，这些人将来都是我们企业竞争的武器。 在国内，经济型酒店是个新兴的行业，竞争也会逐渐成为一个常态，其间难免会遇到各种各样的挑战。但是对一个经营者来说，如何在困难的时候保持竞争能力，这是我们在金融危机中学到的，也是在过去行业竞争中，我们总结出来的。 最后，对这位创业者提个建议：作为行业的领导者一定要调整好自己的心态。既不要想着人家做不起来，也不要被跟随者咄咄逼人的气势所吓倒。这就好比参加马拉松比赛，大家都较着劲，而你最要紧就是盯准你的方向，把握你的节奏，不出错比什么都重要。
