陈平:老兵新传



 “五十而知天命”,在这个年龄,很多人会考虑退休,但陈平却选择重新开始,离开经营15年的“宅急送”,并创办新快递公司“星晨急便”。他为什么要这么做?是什么原因让他义无反顾?他将如何实现新梦想?

  50岁的“创二代”

  陈平可谓是中国物流业的一面旗帜,而宅急送也是声名显赫,在快递公司中,是知名度最高的企业之一。宅急送的前身是“双臣快运”,由陈平和其二哥陈东升创办于1993年。经过十几年的发展,陈平感觉宅急送已经“摸到了顶”。2007年初,宅急送开始转型,由以企业为客户的“项目物流”挺进以个人为客户的“小件物流”。在陈平的主导下,宅急送进行了“暴风骤雨”式的扩张,在半年内,宅急送在全国新建网点近3000个,新增300辆班车,新包租航空线路200多条,新招小件操作人员6000多名。2007年,宅急送有9000多人,到2008年9月,员工总数已达21000多人。可以说,这是一次不计成本的高速扩张。

  当陈平认为梦想越来越近时,形势却急转直下。2008年9月,美国次贷危机全面暴发,原计划向宅急送注入3亿元的华平集团宣布放弃投资—这正是陈平最倚重的资本。与此同时,宅急送内部也出现了种种问题,人员膨胀导致服务质量下降,连续高投入已让宅急送陷入长期亏损。种种因素让陈平和董事会的矛盾愈演愈烈,以董事长陈东升为代表的“稳健派”在转型上一直持保守态度,认为宅急送必须进行战略调整,而陈平却不愿意放弃。经过反复的争吵和博弈,陈平最终选择离开,2008年10月16日,陈平辞去了总裁、董事和法人代表的职务,拿着用股份换来的2700多万全身而退。

  2009年3月,陈平再次出现在公众视野,他的身份是“星晨急便”创始人兼董事长。第二次创业,陈平选择的还是物流,但和宅急送等传统物流公司不同,星晨急便是为电子商务做物流和资金流的配送,将专注于小件包裹和快递。2007年初,陈平正是看到了电子商务的巨大商机,才力推宅急送向“小件”转型。虽然“梦断”宅急送,但陈平却不愿放弃。为了梦想,陈平放弃了身份、荣耀和苦心经营15年的宅急送,在50岁的年纪,选择重新起航。

 陈平:老兵新传
  在某个论坛上,陈平曾表示“创始人是天生的”,在他看来,创始人都有共同的特性,那就是“不安分”,不愿意呆在看起来很舒服但却没有变化的环境。当有了新理想,便有想实现的冲动,不见黄河心不死,见了棺材也不掉眼泪。“我觉得梦想的实现不在于年龄的大小,就是有志不在年高。我看肯德基上校67岁了,还把肯德基做这么大。所以,自己50岁还年轻;我听过可口可乐的总裁说过一句话,他说哪一天大火把可口可乐烧了,只要给我一美金我就有可口可乐出来。所以,我认为我有电子商务的梦想,我已经感觉到了电子商务的未来,前5年做信息、后5年做交易,未来5年要做什么呢?我觉得未来5年应该是做集成和整合,正好我有整合的经验和整合的条件。”作为创始人,陈平的理想和激情在这段话中表现得淋漓尽致。

  复制“蒙牛速度”

  “离开宅急送后,我看的第一本书是《蒙牛内幕》。”陈平告诉记者。在陈平看来,他和牛根生有太多的相似之处:同样是被迫出走,同样在原行业另起炉灶,但手中的资源却很有限。在陈平选择二度创业时,业界有人评价:陈平没有5个亿,不可能再做一个快递公司的全国网络。另外,没有5年也不可能完成这个架构。但陈平的表现却打破这一预言,据陈平介绍,星晨急便只用了八个月,就实现了这个艰巨的任务。

 截止到2009年11月(记者采访的时间),星晨急便在全国有40个中转站,1400个网点,400多条陆运班车,160多条包租航线。星晨急便的员工有1100多人,加上做终端配送的加盟人员7800多人,员工总数达到8800多人,已经构建了一个大型快递公司的网络体系。星晨急便的网络规模是一个什么状态?形象的说,它已经超过了宅急送,并接近于申通、圆通、顺丰这样的快递网络。

  陈平表示,经过悉心研究,他发现蒙牛有几点很像星晨急便。一是有非常好的人才储备,正所谓“十年树木,百年树人”,人才培养非常重要,尤其是劳动密集型和管理密集型企业,蒙牛和星晨急便都属于这种类型。作为领军人物,陈平在宅急送打拼了15年,在创办星晨急便时,一大批干部和员工也随之而来,这些人构成了星晨急便的核心。“这些人员是我15年积累的财富,出来以后不用培养就能上战场。不瞒您说,我给你多少钱你都搭建不了这个网络。你没有人脉,没有经验,也没有这种技巧,是不是?但我出来三天就可以拉一帮队伍,把一个城市的网络建起起来,班车怎么开,口岸怎么弄,都是我带出来的,航空公司直接找谁谈,怎么包机。我要让您去包机,估计一年您还摸不了门。您说这能不快吗?这是很重要的,人的培养是最重要的。”陈平说。

  此外,蒙牛创建后,很快就可以找到自己的销售渠道和客户,星晨急便也是如此。陈平坦言,他在行业的人脉帮了他大忙。星晨急便成立后,很多老部下表示,自己所在的城市不用陈平操心。再加上业内一些人员看好星晨急便,也纷纷选择加盟,星晨急便很快就在全国铺开了网络。而陈平在宅急送时期的一些客户也直接“嫁接”给了星晨急便,一些客户表示,只要星晨急便在当地有网点,价格又合适,就把货交给陈平。类似蒙牛创立初期,很多经销商主动找过来,愿意卖蒙牛的牛奶。因此,陈平认为,之所以能够复制“蒙牛速度”,离不开近16年的积累。“记者采访牛根生,他说你千万不要说蒙牛只做了5年(蒙牛用5年做到上市),他说我们是做了23年,一定要把前18年加上。所以我说,你千万不要说我是8个月,一定要把我的16年加上,我16年零8个月。我做这个事只有8个月,但是我背后做准备有了16年,积累够了。我做星晨急便只有8个月,但是我准备了16年。”

  打造“云快递”

  2008年,工信部发布了关于电子商务发展的白皮书,里面提到,在2008年,电子商务的销售额,包括网络购物、电视购物、电话购物、广播购物和邮购,一共达到了3万亿。对物流公司而言,这是一个巨大的市场。

  电子商务有三个基本元素,即信息流、资金流和物流。在中国,信息流问题已经基本解决;在资金流方面,财富通、支付宝、快钱、银联等发挥了巨大作用,但人们传统的购物习惯仍是“货到付款”,可以说问题解决了一半;物流则成为阻碍电子商务发展的“短板”。例如,在2008年春节,由于快递公司休假,淘宝网的数万名卖家挂上了“停止营业”的告示牌。京东商城也发出致歉信,由于物流的延迟,造成了“即使每天两班倒,还有两千个单子不能出货”的窘状。

  需求是巨大的,但需求又不能很好的满足,市场需要有专业的电子商务配送服务,但这并不仅仅是增加工作时间和配送人员那么简单。据陈平介绍,电子商务配送和传统配送主要有五点不同。第一,电子商务需要退换货,而传统企业不需要。送一个商务信函或杂志不存在退换,只要送到再签收就可以;第二,传统配送是把货送出去,而电子商务物流公司需要把货卖出去;第三,既然是把货卖出去,就需要把钱返还给客户,这是传统配送不会涉及的;第四,传统快递公司没有仓储,只有中转站,但是电子商务公司有仓库,而且是分仓的形式。电子商务什么都卖,因此仓库要分类,要像超市一样把货架做好;第五,电子商务配送还涉及到导购,这对送货人员有一定业务要求,例如衣服要试穿、微波炉要试用、数码相机要帮客户做一些调试等。一旦客户拒绝购买,送货人员还要进行答疑,或者联系呼叫中心。

  这五点不同,就决定要适应电子商务的配送需求,快递公司必须设计新的工作流程,并在信息系统、人员配置、货物存储等方面做出改变,但现有快递公司,有的是“我行我素”,有的是“船大难掉头”,只有少数公司嗅到了商机,做出了调整。

  星晨急便对自己的定位是“电子商务专业物流配送商”,为电子商务做物流和资金流的配送,实际上是构建了新的商业模式,陈平时髦的称之为“云快递”。具体做法是, 星晨急便搭建了一个物流和资金流的信息化平台,发货方即电子商务的卖方可以在平台上下单。星晨急便并不负责派送,而是全部交给加盟商来做,星晨急便提供中转站、分拣中心、班车、口岸等设施和服务。加盟商把货物送给客户,客户验收后用现金或刷卡支付货款,货款先到星晨急便的账户上,再由星晨急便转入发货方的账户。在这种模式下,星晨急便就类似于中央处理器,提供了公共服务功能,每个加盟商只负责取货送货和开发客户。

  为实现上述流程,星晨急便构建了新的网络平台,并开发出多款产品,如五指通、一键乐、快递宝、喜刷刷等产品来实现物流、资金流、信息流的无缝对接。

  新模式 新挑战

  目前快递行业有两种经营模式,一种是直营,一种是加盟。直营的好处是管理效率高,容易控制服务质量,缺点是占用资金量大,难以实现大规模扩张。加盟可以解决业务覆盖范围问题,但在管理和服务质量上又容易出现“盲点”。星晨急便的中转站是直营,派送方是加盟,属于直营和加盟结合的模式。由于星晨急便提供的是统一的信息化平台,既可以控制流程,又可以实现大范围的业务覆盖。

  当然,只有好的商业模式还不够,必须还要具备良好的管理能力和执行能力。在陈平的博客上,记者就发现,有一些网友抱怨货送的不及时或者返款慢的问题。陈平表示,在前8个月,星晨急便主要是构建网络,之前已经在做人员培训、考核等工作,力求提高服务质量,实现服务的规范化和标准化。为解决加盟商素质低的问题,星晨急便设置了一系列门槛,所有网点都直接与总部签订协议,坚决杜绝转包、分包、拆包等现象。

  作为电子商务的卖方,对物流有着更多的要求,除了速度外,卖方还非常注意三点。一是妥投,送出去100件最好至少卖出98件,不能说50件都退回来了;二是返款周期,尤其是销量很大的卖方,如果有大量资金压在第三方手里,是一件很痛苦的事情;三是信息安全,自己的客户资料一定要保密,防止泄露。正因为如此,一些大的电子商务企业如京东商城就选择自建快递公司,而不是将物流业务外包给快递公司。

  2009年12月初,京东商城总裁刘东强表示,将加大对物流的投入。从2010年下半年起,将在北京、上海和成都三个城市建造存储面积超过10万平米的大型仓储中心。京东商城已将去年底2100万美元融资中的70%投向了物流系统改造,改造后的物流系统,将可以支撑150亿至200亿的销售额。

  刘东强的态度也许可以说明一个问题:现有的快递公司并不能满足京东商城的需求,否则就没有必要自建快递公司。这也说明,星晨急便和其他向电子商务配送转型的快递公司还“任重而道远”。究竟谁能成为电子商务配送的王者,是否能让京东商城这样的企业选择外包而不是自建物流网络,也许只有数年之后才能见分晓。  

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