先花一亿元老是被拒 一亿元是道坎



 公司成立了7年,营业额终于实现了过亿。虽然此前也创办过许多其他企业,但都没有达到过这样的营业额。

  5年前,一个偶然的机会,我与一个投资咨询界的朋友闲聊,他告诫我:一亿元的营业额是由小到大成长型公司的一道坎,很多公司都翻不过去。当时,我的公司规模都还小,听了也没有什么深切感受。不过,自己倒也很希望面临这个坎。今天,愿望终于成了现实。

  我却没有什么成就感,总觉得这不过是一个顺其自然的结果。事实上,公司在2008年就实现了过亿的营业额,由于2008年12月是公司销售额的历史最高水平,实在是太忙,无暇坐下来写文章,也没有时间来反思这一亿元的迷茫。所以,迟至今天才有机会静心思考。

  公司今天的成果,萌芽于10年前的一个想法。当时,国内的OEM企业很兴旺,中国制造正风靡世界。几个朋友觉得这里面有机会,当然,我们不具备富士康、伟创力那样的实力,很难像它们一样为世界500强企业提供OEM加工。不过,世界并非只有500强,应该还有几万中,几十万小。于是,我们就有一个设想:能否搞个企业,为欧美的中小型公司利用中国机会提供解决方案呢?通过简单的SWOT分析后,我们认为完全可能。因为我们的强项就是兼通中西管理文化,而这正是欧美中小型企业的弱项,它们面对中国机会,只能临渊羡鱼,却很难退而结网。而之所以选择欧美的中小型企业,是因为它们的信誉好,讲道理,讲法规,我们可以建一间100%合法的公司。我们都不想在后半生再去做一间走法律灰色地带的公司。赚钱也要求心安理得不是?

  想法一经敲定,我们很快就找到一家英国朋友管理的英国公司,他们正在为连年亏损而发愁,双方坐下来交流,一拍即合。当时我也不敢大投入,只能摸着石头过河。从最简单的几个零件采购开始,到部分组装。从一个人开始,到逐步组建起十来个人的队伍,竟用了五年时间。2002年,公司正式成立后,2年就实现了全线产品生产,关闭了对方在英国的生产线。亏损的英国公司当即分得10%的净利润,我们也取得了过千万的营业额和近200万的利润,嘿嘿!真是皆大欢喜啊。只是有点对不住英国产业工人啊!

  英国公司也觉得我们的构思有推广价值,要入股我们公司。说占股多少不论,结果他们花了一万英镑得到了8%的股份,并帮助我们开拓英国市场。到2008年,他们帮我们引入了一家英国公司和美国公司,我们自己也引入了一家美国公司和欧洲公司。这些公司的年销售额大约在1亿到10亿人民币之间,它们的采购制造成本大约是销售额的一半,即5千万到5亿之间。如果我们利用中国机会,将其采购制造成本降低40%,则全部转移一个公司的采购制造,就能为我们提供至少3000万的营业额。四个公司就能过亿。

  到目前为止,所有发生的事情都在预计中。多年来,公司由小到大,我们每年的财务预决算的差异都不超过3%,公司能实现准确预算。可在世界金融风暴影响最重的2009年,我们的预算却有些失准了。虽然我们只做了销售额零增长的预算,而销售额也确实能达到预算值,但我们的利润预算失准,因为它比预算值翻了一番。也即比2008年翻了一番。这导致我们现金急剧增加,已经超过2000万。

  正常运作这个规模的公司有200万到300万的现金就足够了。因为我们的回款状况特别好,所以公司成立以来,我们没有要过客户一张信用证,却没有一笔呆坏账,也几乎没有什么逾期应收款。这就是和传统欧美企业做生意的好处了。

  和所有的公司一样,现金多了,股东就要眼红,就像取经路上的猪八戒一样,嚷嚷着要分家当。我虽然也是股东,但还是有点不一样,我同时还是管理人员,有双重身份。所谓屁股决定脑袋,我们并不想分红,何况,任随一个股东也比我有钱啊!分去干什么?分去买棺材啊?想起来就有气。不过,气归气,也必须承认,要求分红是股东的权利。且公司现金多,如无法再投资增值,则应该分给股东去自由支配。道理我都懂,做企业不必感情用事。

  怎么花掉这些现金呢?乱花是不可能的,只有再投入地花掉才行。什么投入才能获得股东认同的回报呢?

  提升管理平台,美化公司形象。这是最容易想到的一招。提升管理平台的一个重点是进人,进一些高层次的管理人员,股东们也同意,事实上我们的股东素质都很高。初步预算引进4位高管人员,每年大约会增加100万的费用,却有利于公司管理基础的夯实,有利于公司长远发展。再花点钱把公司厂房、办公室装修一下?让客户看着舒服一点,花一百万?好像没有什么必要,反正客户都看惯了,且鬼佬都重实际不怎么重形式,不必如中石化一样,去买天价吊灯吧?不过,只有这些还远不够,因为这花不出去多少钱,而且还不能直接打出粮食(公司俗语,意指取得利润)。

 先花一亿元老是被拒 一亿元是道坎
  第二条想到的就是扩张业务。可是向哪里扩呢?大致有四个选择。

  向下扩。向下游延伸是比较容易看到的,也是比较保险的。公司做到这个规模,本身就有六七千万的采购额。什么钣金、注塑、压铸,都可以试一试。因为有自身采购额支持,很容易计算控制,再在此基础上发展,似乎风险不大。但这跟我们的初衷违背,因为我们定位是解决方案提供者,是服务商就现在我们的固定资产都不超过200万,这样投下去,就把公司引向了制造商或者OEM商的老路上去了。

  向上扩。在中国销售合作伙伴的产品。由于有合作基础,我们基本上是这些合作伙伴天然的中国总代理。-这一点是我们当然的优势,不过,我们现在还没有专业的内销队伍,也没有这些行业的市场和销售经验,但这可以慢慢建立,且内销不违背我们的初衷,我们是“欧美中小企业利用中国机会的整体解决方案提供者”嘛,开拓中国市场,当然也是“整体解决方案”的一环咯。

  跳跃扩。向上、向下、横向地发展,基本上都是在现有基础上的扩展,属于步步为营的策略。犯错误,尤其是犯大错误的机会不多。但风险也往往是和回报关联的,犯错误的机会小,也意味着发大财的机会少。嘿嘿!生活是公平的。要不要冒下险,跳进一个新行业呢?这不,专家都在到处忽悠:什么要创新啊,什么要有自主知识产权啊,什么要有自主品牌啊等等。现在新能源这么热、汽车这么热,是否能滚进这些行业里呢?反正现在有点钱,不花白不花,花没了就是交学费嘛。不是有句著名的管理格言吗?是怎么说的来着,对了,“不犯错误的管理人员不是好管理人”。嘿嘿!也许这次就是证明自己是好管理人的机会呢。

  横向扩。即坚持初衷,拓展欧美市场。这本来应该是没有什么疑义的事情,因为这是我们十年前开始创建这个企业的初衷。但十年过去了,是否要反思这个初衷呢?当然要反思。这十年里,中国外向型企业生存条件恶化是有目共睹的。人民币升值,出口退税率下降,基本工资不断提升,社保不断提升,国家外汇储备疯涨,政府已经“嫌弃”外向型企业了,外围还有什么越南、印度的竞争压力等等。这都减弱了中国机会的竞争力。红旗究竟还能打多久呢?

  另外,大规模开拓欧美市场,说起来容易做起来难啊。怎么开?设分公司还是办事处?用中国人还是用洋鬼子?用中国人去应付保守的欧美中小企业管理层,在技术上明显不合理。可用鬼佬,一个人一年下来轻松花掉你一二百万,还不一定能冒个什么泡。还不要说怎么监控他的营运了。唉!郁闷啊。

  原来,我的一亿元的坎是这样的。迷茫ING。  

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