爱华网文/赵波 整理/本刊编辑部 案 例： A公司是一家内地皮毛生产企业，产品以出口为主。依靠技术研发优势和采购渠道，A公司最近几年发展速度迅猛，已成为世界上屈指可数的毛皮加工企业。 随着市场竞争的日趋激烈和金融危机的到来，利润率逐年下降，企业固守原有产品市场已经不能满足发展的需要。经高层决策，企业与国外大公司签订了合作协议，共同投资成立了新的公司，用于引进国外先进的生产工艺和自动化设备，开拓新的产品市场。同时，公司利用自身的产品优势进行深度加工，生产一些高附加值的产品。 公司十几年发展过程中，已经形成了自己的用人理念。招聘主要以有工作经验的人群为主，以减少进入工作角色的时间和培养的成本。公司地处内陆乡镇，薪酬水平在本地处于中上等水平，但和沿海企业还有很大的差距。 在企业招聘需求不明显的情况下，HR的压力不大，每年也可以招聘到不少优秀的基层员工和中高端人才。但随着公司新产品和项目的开展，招聘工作远远不能满足公司发展的需求，一些中高端的人才长时间不能招聘到位，制约了公司的发展。 公司人力资源部也采取了很多招聘形式，比如：跟多家网络资源合作，在全国范围内发布招聘信息；与猎头公司合作，进行高端人才的推荐；定期到沿海地区参加现场招聘会，力求可以招聘到一些合适的人才；同时，人力资源部也发动内部员工介绍，扩宽招聘的渠道。即使如此，招聘效果仍不明显，招聘的人也远远不能满足企业的需求。 案例点评： 对于内地企业来说，由于地理位置的劣势，中高端人才的留用一直都是个棘手的问题，导致的人才缺失是个迫切需要解决的问题。 深巷的酒更应香气逼人 身为内陆的乡镇企业，尽管A公司已属于同行业内的佼佼者，但对于全国的就业者而言并不具备太多的优势。撇去该企业的薪资水平和沿海地区的差异外，更多的是生活方式和人情的舍弃让人一时难以接受。一般而言,中高端人才在就业初期都会选择在大城市生活，多年的生活方式已经形成，一旦让他们放弃以前的习惯，去陌生的乡镇工作，恐怕多数人还是需要犹豫一些。A公司要想改变现状，首先得让进来的员工无后顾之忧，提供完善的福利政策，而不仅仅是薪资的上调。 近年来，员工的压力普遍增大，一些知识型员工的过劳死新闻也时有耳闻。与此相应的是，员工对工作的倦怠、家庭和工作的平衡等问题逐渐成了社会上的关注焦点。A公司在福利方面可以制定灵活的工作时间、延长各种带薪休假的机会，开展亲子家庭活动、提高定期体检活动等，这种“软福利”的合理开展，不但能够提高员工的工作效率，还能降低员工的流失率。 福利政策只是提高“酒香”的一种方式，另外A公司还应该在广告宣传上提升自己品牌的知名度。这就好比我们在选购商品时，同等价格下，总是优先考虑大家熟知的品牌。毕竟，人尽皆知的企业比“默默无闻”的企业，更容易让人产生安全感。 独立也许更有吸引力 对于企业而言，没有什么比人才更加重要的了。比尔·盖茨对此曾说：“哪怕你拿走我的设备、技术或是商业秘密，但你只要将我的100个人才留下，虽然今天很残酷、很绝望，但明天却很美好，充满希望，明天照样会重新屹立起来一个庞大的微软王国”。没有人，一切都只会变成一场游戏一场梦。 身居内陆的A公司一无知名度，二无优厚的待遇，三无方便快捷的城市环境，在人才引进上无疑受到了很大影响。其实，随着我国经济的迅猛发展，一些企业特别是大型企业已经开始尝试总部与生产基地分离的发展模式，将总部、研发部和营销部等高端环节设在大城市，而将生产加工基地设在了中小城市。 比如联合利华的生产基地就从上海搬到了合肥。A企业同样可以在沿海城市或其他发达地区成立独立的研发部门，用以招聘高科技人才。而一般生产线的职工则可以采取本地招聘的方式，营销人才尽量实现全国招聘，但应就重要的销售部分布在客户集中区域，以便于售后等事务的处理。通过合理的组织机构布局，实现资源优化配置的经营模式。 人才，内部培养是王道 企业在发展初期往往基于成本考虑，要求招聘有经验的员工。但是随着企业的不断发展，仅靠外部招聘并不能完全满足企业的需求。A公司已经有了十几年的发展史，有必要建立良好的培训机制，着重进行内部培养，以便将老员工在长时间工作下累计的经验和知识，有所传承。 当然，人才培养不仅仅只是领导找人谈谈话，送出去听听课那么简单，而应该系统地去建设。企业是否形成了一个尊重人才的环境？在人才队伍建设方面是否提供了制度上的支持？企业是否能够就人才队伍建设过程中出现的各种问题提供一套系统的解决机制？在员工的薪酬、福利、工作环境、责任分配、监督检查、日常培训等等诸多方面，公司是否形成了一个互相支持的系统？ 具体的人才培养中，要区分核心与非核心、重点与非重点的人才。因为不同的人才，个人需求和职业发展的规划不一样。有些人，即使目前是公司的得力人才，但是，他可能只是将定位在这家企业工作三两年，即使条件再好，他还是要走的。所以，企业应该针对不同的人群制定培养计划。 同行支招： Leizaiqiang: 栽下梧桐树，才能引得凤凰来 A公司虽然采取了多种招聘形式，不断扩宽招聘渠道，但是要选择与行业、地域等相关要素符合的招聘渠道。同时，要提高招聘人员的专业素质。否则即便形式多样，渠道广阔，但由于招聘人员细节重视不够，很有可能使招聘效果大打折扣。所以，对每一次的招聘都要精心策划。 虽然案例中体现在外的是招聘问题，但我们要深入分析难招聘到人才的原因。笔者认为，地域因素是人才难求的一个主要影响因素。改革开放以来，人们已经习惯了到沿海发达城市工作，并习惯了沿海发达城市的城市节奏、文化氛围。而A公司地处内陆乡镇，中高端人才或专业技术人才是否会从心理上接受从沿海城市转移到内陆乡镇工作。笔者曾见到东莞某知名企业，因经济危机影响从东莞迁移到清远，很多员工纷纷离职，因为员工在一个城市工作多年，拥有很多亲朋好友，积累了一定的人脉资源，所以不愿随企业迁移。如果企业不得不考虑迁移，那么就要思考如何让人才从沿海城市转移到内陆乡镇，并安心扎根企业的问题。 我个人的意见是，对中高端人才要建立完善的薪资福利制度。其中薪资容易做到，企业忽视的可能是福利政策。比如建立中高端人才的高标准套房，提供良好工作生活环境；健全娱乐活动，丰富员工文娱生活，在企业内部建立网球场、足球场、图书室、电影室等；建立高端人才家属的福利保障机制（为员工子女解决教育问题）；再如，建立和谐劳动关系，签订无固定期限劳动合同，让员工安心。 同时，A公司在招聘人才时应取得当地政府与媒体的支持，利用员工返乡高峰时间，做足招聘宣传文章。总之，笔者认为，栽下梧桐树，才能引得凤凰来。而处于内陆乡镇的A公司，这棵梧桐树更要种得漂亮，而且在每一次招聘策划时，都要亮出企业的亮点，显示出梧桐树的漂亮，才能引得人才来。 Shicaiyuan: 山不过来 我过去 A公司转型的成败还是在人才关上。从简单的毛皮生产到深加工，生产模式由之前的OEM转向ODM，或者直接走向自我品牌的可能。由此，我们可以鉴定其在中高端人才上的需求上，主要为研发技术类和营销类人员。 地处内陆乡镇的A公司在全国人才市场上是没有什么竞争力的，提高薪资福利是必须的。最主要的是实现组织架构的裂变，将研发部门独立出来，成立研发中心，总部可以设在上海、北京或者类似企业集群区域内又或者客户集中区域内，同时采取处于市场行业领先水平的薪酬，并加入一定的期权或股票以吸引优秀的职业经理人； 如果认为研发在异地独立后会影响生产，那么组织架构中加入工艺部门，吸纳一些研发背景的生产技术人才也是可行的，这样的人才在内陆乡镇企业招聘难度就很小了。同样的营销部门也必须迁出内陆乡镇企业，直接设在客户群集中地带。这样做，不仅减少了人才招聘，而且对于快速响应客户需求，及时进行售后服务，优化企业价值创造的链条产生了重大的影响。在中国内陆有这样一个很典型的成功企业，就是富士康，它的做法就是：一地设计（和客户厂商在一个地方进行研发设计）、全球制造（在全球各主要市场区域内设立对应的制造工厂）、快速交货（从而实现快速交货） 无神堪培拉：从输血到造血——企业高速发展必经的阵痛期 严重的人才短缺和招聘停滞现象是企业高速发展所必经的阵痛期，尤其是在金融危机这个天堂地狱咫尺相隔的关键时刻。受企业地理位置和薪酬水平的影响，要从本质上缓解甚至解决该问题，就必须把招聘理念从输血型改为造血型，该企业的用人理念在当前必须进行一定的改观甚至推倒重建。 改观和重建不代表停止已采取的各种招聘方式和方法，而是在一边继续保持招聘力度的情况下，一边由人事部来建立良好的培训机制： 1、征召一定量的本科专科应届生，从中或者直接到当地高校选取出最优秀的作为管理培训生（控制在1%甚至更低的比率），直接作为副主管级别，着力进行培养（具体培养模式可以参考外企的管理培训生）。另外的大批应届生则作为中低层进行培养。 2、设立专门的应届生培训制度。可以设立内部讲师团（大量有经验的老员工，从较高等级的岗位退下来的管理人员，待遇以基本工资+培训提成制），通过定时定期的培训尽快提高他们的实践能力。然后通过小范围、高针对性、高实用性的小培训进一步“因材施教”，培养不同类型的人才。 3、设立专门的应届生晋升通道，把表现突出的应届生分配到适合的岗位中（部分工龄较高，身体健康状况不够的老员工直接进入讲师团，腾出位置），给与他们足够的鼓励和激励，让他们能够摈弃好高骛远的缺点，尽快把自己的能力投入到工作中。 长时间的人力物力投入会让整套体系慢慢形成，虽然在短期内会看不到成效，甚至低成效，但从长远看，这是解决企业招聘问题的关键。对应届生政策的倾斜和优惠能够得到政府和舆论的大力支持（进行一点的广告宣传），可以更好的宣传企业，发扬企业的品牌效应。 其他短期性的招聘模式可以用： 1、设立沿海城市办公点，当地招聘，当地处理，能够多吸引到部分人才，尤其是高端人才，但薪资会跟本公司差距较大，容易让员工产生不满情绪。但能让A公司目前遇到的高端人才短缺的情况得到一定程度的缓解。 2、跟部分中专院校或者大专院校结成合作关系，甚至必要的可以采取捐款冠名建立人才基地的方式，进一步减轻中低端人才的招聘难度，能够腾出时间和精力专注的进行高端人才的招聘。 3、既然与国外大公司签订合作协议，也可以从国外空降部分高端人才，尽管可能在适应力上可能有所偏差，但管理技能和方法肯定能够让企业的发展更进一步。 为了企业未来的可持续发展，这个阵痛期是必须经历的，其实休克疗法更快更有效，但针对A企业，阵痛就足够了。 samulson: 需要的人在什么地方
现在A公司的的情况是：企业处在内陆乡镇地区，十几年的发展史，以生产出口毛皮为主，主要竞争力是技术研发和采购。面临的问题是利润下降，原有的产品市场发展有限。公司的做法是与国外公司合作，引进技术及生产线，开拓新的产品市场（营销）同时进行深加工，提高加值（研发）。 人力资源战略应该服从企业的战略。从人力资源规划、组织设计、招聘、培训、薪酬、员工关系各方面考虑整个人力资源的工作，不能只从招聘的角度来想。当公司战略发生了变化时，要考虑几个问题。首先是组织变化了，新增了哪些岗位，还需要增加多少人？第二，这些人进行工作前，必要的培训时间和课程是什么？第三，公司战略调整后的薪酬策略是继续保持现状，还是要做改变。第四，我们需要什么样的人，给他们我们提供的平台是怎样的，然后分析一下这些人通过什么渠道可以找得到。 人本来是一种资源，它存在于它应该存在的地方。长期来说，自己培养的员工是最好的，帅从卒起。建议研发可以与大学合作，负责营销的则可以在全国招聘，一般的基层员工在本地招聘。现在的大学生就业还是比较困难的，大浪淘沙，相应几年后就有自己的核心团队了。另外，自己培养出来的人才忠诚度相对会高些。
