爱华网文/张建汉 员工激励是企业人力资源管 理的核心内容之一，物质激励是员工激励的重要内容，而奖金激励又是员工物质激励内容的重中之重。一套公开、公正、公平的绩效管理制度是保证员工激励有效实施的基础条件，绩效与奖金、晋升挂钩是员工有效激励的保证。在实际操作中，员工激励往往与员工绩效管理紧密联系。 “年终奖金”变身“年关大战” 从原来国有农场开始，我在农业单位工作了近十八年。十几年前，农场公司实施的还是具有计划经济烙印的管理模式。进入到市场经济以后，原有模式显然不再适用，但市场经济下先进合理的内部管理还没有有效建立和形成，许多优秀管理理论和工具还没引进，人力资源管理的许多方面，包括绩效管理与员工激励都尚处于摸索期。 那时，公司的员工激励和绩效管理的概念、意识还不是很强，大家经常用的还是“年终分配”这个概念。具体做法一般是：公司高层在年初搞一个责任书形式的文件下发到各分部（公司管理分部，分部管理大队，大队有四五名职工，属于三级管理结构），但文件没经各级的充分讨论，也没有具体落实绩效评估的详细内容和奖金计算等细节，只是概念性的，导向性的陈述。年底将近，则由公司班子根据全年实际完成情况，进行讨论，再确定奖金分配具体方案，这个方案的主要内容：一是确定各分部和部门的奖金总额，二是指导各分部制定各个大队内部员工分配系数。 于是年关将近，基层大队员工开始对年终奖进行憧憬与猜测，并不断地在队长面前嘀咕，要求队长到分部去打听分配信息，保证本部门的利益。队长终于顶不住员工的要求，总是跑到分部打听信息，分部领导也不清楚具体分配方案，于是队长怂恿分部领导到公司总部打听消息。得到片言只语后，则加以猜测分析，如有对本部门不利的，立即向公司领导申诉、说明，采取措施影响领导。所以年底，是一场奖金争夺大战。 等奖金分配方案一出来，不管这个方案是合理还是不合理，都是一样的结果：一片哗然。奖金高的员工，不满意，还想要更多，而且总能找到公司还没有合理考虑照顾的依据；奖金少的当然更是争得面红耳赤。于是，奖金分配只能重新再订方案。领导层的对策无一例外均采用 “安抚奖金高的单位，调高奖金低的部门”。如果公司领导操作多年，经验丰富，他们往往事先在总盘子里留一点，这时拿出来，正好用上；如果领导是新手，没有预留，则会向上级单位要求扩一点盘子，从而解决这个问题。 两三年下来，员工终于形成了一种认识：“吵一吵，可以加奖金”，“会哭的孩子多吃奶”，于是出现了有的分部领导，暗中放任自己部门的员工到公司去找领导要奖金，没理由也找理由去闹一闹，总能要到一些。如此一来，公司领导也被搞得太烦了，于是也有了新对策，即奖金方案一公布，主要领导，当晚就溜之大吉，说是去开会了，要三四天才回来，而三天以后，公司就春节放假了。奖金既成事实，大家真有话要说，也只能留在心里，带到明年的工作中了，从而形成了一道奇特的风景线。 在以上的过程中，我曾担任过两年分部负责人，即公司的中层。期间，我的第一个感觉是一到年关，如临大敌，二是觉得不应当将工作的精力用在争取奖金上，三是每年的奖金发放，不管是奖金多的年份，还是少的年份，负面影响基本抵消了正面激励作用，奖金的激励效应因为不适当的发放方式被抵消殆尽。 后来，我也进入过公司的领导班子干了三年，了解到了班子制定年终奖金的全过程和细节，也接待过年底到公司提要求的员工。平心而论，每次班子制定的奖金方案，基本是合理，与各部门的实际绩效相对应的，没有明显的不公。但尽管我们尽了合力，方案是公正公平，但大家就是不认可，总要吵。虽然每年勉强应付过去，但总能听到员工一年比一年多的怨言，公司业绩也在下降。 文/张建汉 员工激励是企业人力资源管
理的核心内容之一，物质激励是员工激励的重要内容，而奖金激励又是员工物质激励内容的重中之重。一套公开、公正、公平的绩效管理制度是保证员工激励有效实施的基础条件，绩效与奖金、晋升挂钩是员工有效激励的保证。在实际操作中，员工激励往往与员工绩效管理紧密联系。 “年终奖金”变身“年关大战” 从原来国有农场开始，我在农业单位工作了近十八年。十几年前，农场公司实施的还是具有计划经济烙印的管理模式。进入到市场经济以后，原有模式显然不再适用，但市场经济下先进合理的内部管理还没有有效建立和形成，许多优秀管理理论和工具还没引进，人力资源管理的许多方面，包括绩效管理与员工激励都尚处于摸索期。 那时，公司的员工激励和绩效管理的概念、意识还不是很强，大家经常用的还是“年终分配”这个概念。具体做法一般是：公司高层在年初搞一个责任书形式的文件下发到各分部（公司管理分部，分部管理大队，大队有四五名职工，属于三级管理结构），但文件没经各级的充分讨论，也没有具体落实绩效评估的详细内容和奖金计算等细节，只是概念性的，导向性的陈述。年底将近，则由公司班子根据全年实际完成情况，进行讨论，再确定奖金分配具体方案，这个方案的主要内容：一是确定各分部和部门的奖金总额，二是指导各分部制定各个大队内部员工分配系数。 于是年关将近，基层大队员工开始对年终奖进行憧憬与猜测，并不断地在队长面前嘀咕，要求队长到分部去打听分配信息，保证本部门的利益。队长终于顶不住员工的要求，总是跑到分部打听信息，分部领导也不清楚具体分配方案，于是队长怂恿分部领导到公司总部打听消息。得到片言只语后，则加以猜测分析，如有对本部门不利的，立即向公司领导申诉、说明，采取措施影响领导。所以年底，是一场奖金争夺大战。 等奖金分配方案一出来，不管这个方案是合理还是不合理，都是一样的结果：一片哗然。奖金高的员工，不满意，还想要更多，而且总能找到公司还没有合理考虑照顾的依据；奖金少的当然更是争得面红耳赤。于是，奖金分配只能重新再订方案。领导层的对策无一例外均采用 “安抚奖金高的单位，调高奖金低的部门”。如果公司领导操作多年，经验丰富，他们往往事先在总盘子里留一点，这时拿出来，正好用上；如果领导是新手，没有预留，则会向上级单位要求扩一点盘子，从而解决这个问题。 两三年下来，员工终于形成了一种认识：“吵一吵，可以加奖金”，“会哭的孩子多吃奶”，于是出现了有的分部领导，暗中放任自己部门的员工到公司去找领导要奖金，没理由也找理由去闹一闹，总能要到一些。如此一来，公司领导也被搞得太烦了，于是也有了新对策，即奖金方案一公布，主要领导，当晚就溜之大吉，说是去开会了，要三四天才回来，而三天以后，公司就春节放假了。奖金既成事实，大家真有话要说，也只能留在心里，带到明年的工作中了，从而形成了一道奇特的风景线。 在以上的过程中，我曾担任过两年分部负责人，即公司的中层。期间，我的第一个感觉是一到年关，如临大敌，二是觉得不应当将工作的精力用在争取奖金上，三是每年的奖金发放，不管是奖金多的年份，还是少的年份，负面影响基本抵消了正面激励作用，奖金的激励效应因为不适当的发放方式被抵消殆尽。 后来，我也进入过公司的领导班子干了三年，了解到了班子制定年终奖金的全过程和细节，也接待过年底到公司提要求的员工。平心而论，每次班子制定的奖金方案，基本是合理，与各部门的实际绩效相对应的，没有明显的不公。但尽管我们尽了合力，方案是公正公平，但大家就是不认可，总要吵。虽然每年勉强应付过去，但总能听到员工一年比一年多的怨言，公司业绩也在下降。
