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分布在全球的团队就像海洋一样，他们可以把世界联系在一起，也可以把世界割裂开来。当这些全球团队紧密合作时，他们能够最大限度发挥企业高级人才的作用，发掘本地市场的潜能，组织各地的营销力量，提高全球的产量。然而，当他们各自为阵的时候，他们就会打乱企业的部署，让内部产生严重的沟通障碍，把全球的各种项目逼入死角。
编译/王成超 “在任何团队中，都存在许多障碍让人们无法有效地合作。通过精挑细选、细致的安排，以及明智的领导，我们能够努力使团队之间更默契地协作。” 沃顿管理学教授南希·罗斯巴德（Nancy Rothbard）表示。“但在全球的团队中，挑战更加严峻，障碍更加难以逾越，因为这其中存在不同文化之间的激烈冲突。” 跨国界、跨文化、跨组织的协作在多个层面上都存在许多巨大的挑战。例如，时差让会议变得艰难，语言和文化的差异有时会造成沟通困难，并且有些时候一些突如其来的问题也会让人措手不及。 不过，虽然问题如此之多，但全球的团队，各种形式的团队，还是应当保留下来。“全球团队可以把在不同地点的人员联系起来，在不同的时间展现他们的力量。”纽约大学斯特恩商学院（NYU‘s Stern School of Business）的管理学教授巴迪亚·怀恩森菲尔德（Batia Weisenfeld）说。如果利用得好，全球团队将会是一项宝贵的资产，向企业展现出巨大的价值。 文化差异 首先我们必须克服一些无法避免的挑战。最常见的问题之一就是时间。由于全球团队的工作时间分散在世界各地的不同时区内，因此安排会议就成了一个比较棘手的问题。 咨询师安娜·莱耶斯（Ana Reyes）是新世界企业有限公司（New Worlds Enterprise LLP）的合伙人，同时也是宾州组织动态项目（Penn Organizational Dynamics Program）的演讲人，以及沃顿阿瑞斯堤高级管理教育学院（Aresty Institute for Executive Education）“领导全球团队项目”（Leading Virtual Global Teams）的教导主任。莱耶斯在为一家大型跨国公司担任顾问时，曾有过一次非常混乱的跨国会议沟通经历。她所在的这家公司在美国、欧洲以及亚洲等地都有分公司，他们通常在纽约时间的早晨举行全球电话会议。由于开会时亚洲团队所在的时间是深夜，因此当地的与会者常常是在家中使用自己的私人电话，一切本来进行得还算顺利。然而，后来公司要安排视频会议了，事情一下子就变得麻烦起来。亚洲团队的成员在家中没有视频会议设备，并且在会议时间以及流程安排全都确定好了之后，才发现公司所在的写字楼在深夜里并不开放。“后来，他们不得不为大楼专门聘请了技术支持人员以及保安，才使得视频会议得以顺利进行。”莱耶斯回忆说。到最后，总部的人觉得干脆还是让他们直接飞来纽约去开会吧。 “对于那些总是需要在凌晨三四点起床开会的团队成员来说，这样的经历真是很打击工作积极性。” 位于宾州新城（Newtown）的咨询机构ITAP国际公司首席执行官凯瑟琳·梅瑟·宾（Catherine Mercer Bing）说。她建议，公司在安排全球电话会议之前，应该先了解每位与会者的当地时间，让大家都知道有些同事是在深夜里参加会议。另外，就是定期更改会议时间，让每个人都能轮流在白天工作时间开会。“实行轮换制，”她说，“这样是最公平的。这让团队成员感觉到他们受到了平等对待。”解决文化差异也是一个很有难度的挑战。当全球的团队中拥有多种不同的文化背景时，相同的事情在各地同事的心底里会造成不同的想法，如果不加以注意，就可能最终演变成互相之间的误解。毕竟，人们分享的信息类型及其分享的方式都是以文化为基础的。“在一种文化中，语言上的犹豫或许意味着说话者对将要分享的信息感到不安，而在另一种文化中，可能只是他们固有的慎重罢了。说话者本来要表达的意思，和听者理解到的意思，这其中很可能存在微妙的区别。说话者也许根本不知道听者对自己的原意领悟有误。” 罗斯巴德说。
分享信息的障碍 有专家指出，文化差异对于全球团队而言是一个非常显著的障碍，除此之外，还有其他暗礁也可能导致团队合作失谐。“每一个人都成长于不同的环境之中，因此他们的思维方式也不尽相同，”怀森菲尔德说，“其中一些因素与文化有关，但也有的与法律和社会有关。” “举例来说，当欧洲企业进行重组时，他们要讨论的第一件事就是工会。而这在美国人看来并不像欧洲那么重要，因为两地的劳动法并不相同，“怀森菲尔德说，“但有的人会理所当然地认为两地情况是一样的。这就不是文化方面的因素，也与人们的价值观无关，这纯粹是两地的做事方式不同。” 沃顿管理学教授马丁·哈斯（Martine Haas）一直致力于研究大型企业中的团队互动，寻找除文化以外可能影响团队成败的因素。哈斯发现，团队要想获得成功，那么其中的成员就最好由一部分“全球通”和“本地通”构成。她对“本地通”的定义是那些对所在国或所在地的情况了如指掌的人，而“全球通”则是指那些曾在多个国家居住并能讲多国语言的人。“全球通”由于在世界的不同地区参加过各种项目，因此他们有一定的大局观，能够以全球为背景来看待团队行动的意义。而“本地通”则熟悉某一特定国家的消费者对新产品的诉求，或是了解当地刚刚出台的政策法规的利害关系。“一个团队能将这两者兼而有之，那最好不过，因为他们能够取长补短，”哈斯说，“这样的团队才是最有效的。”哈斯还总结出了4种可能影响全球团队默契配合的差异，即文化差异，地域差异，人口差异和结构差异。 那么，管理者应当采取什么措施来加强全球团队之间的交流合作呢？沃顿管理学院的专家提供了一些建议： 至少要有一次面对面的交流。事实表明，人们在面对面交流过一次之后，其合作过程将会顺畅得多。 精选团队成员。哈斯建议说，在组织团队时，要注意本地通和全球通两种成员的数量平衡。罗斯巴德补充说，”不要忽视人际交流这类软性技巧，“很多时候人们往往过于强调技术能力，而忽视团队合作的技巧。” 尽量控制团队规模。“一般而言，五至七人的团队工作起来是最高效的，”罗斯巴德说，“人数越多，遇到的难题就越多。如果人数非得超出这一范围，那你就必须谨慎从事，保证多出的人员会带来真正的价值。 考虑跨文化培训。莱耶斯表示，拥有最佳实践的企业“都会进行跨文化交流、项目管理、团队合作以及利益相关人管理等培训”，并且他们“还会针对团队的组织、沟通协作技术的选择以及如何在全球合作环境下建立和维护信任等问题提供指导原则和支持措施”。 事先明确团队运作的方式，不要想当然地认为有些事情是不言而喻或是不宣自明的。“团队中都有谁？怎样与他们联系？使用什么技术和方式？这些都必须事先明确下来，”宾说，“团队运作的基本要素必须确定下来，让每个人都知道，我们是这样做的。” 要有时间观念。这不仅涉及到对时差的把握，也包括对项目期限的筹划，会议时间的安排等等。尤其是在团队成员地处全球各个角落，作息时间迥然不同时，良好的时间观念就显得非常重要，例如，如果会议时间定在10点，德国人可能会9点就连线，而巴西人则可能11点才拨打电话。 考虑好如何安排工作。要了解团队成员间的利益冲突。莱耶斯建议将项目拆分成多个小项任务，并分配落实到个人，这样就能有机地把团队力量组织起来，避免各成员由于文化和地域的不同而出现摩擦。 合理分配任务，避免个人负担过重。哈斯表示，她的研究表明，如果团队中某些成员的任务压力过重，那整个团队的效率都会因此而大打折扣。这些额外的任务可能是因为团队内部本身分配不均，也可能是由于这些成员在团队之外还有其他工作要处理。 合理放权。哈斯认为，合理放权是全球团队成功的关键。那些没有预算权限的团队，受制于外部利益的团队，或是对任务和资源无权决策的团队，在做事时总会束手束脚，很难完成目标。她表示，如果没有恰当的权力，那么全球团队为跨文化沟通、信息分享以及项目安排等付出的努力到头来很可能就是在做无用功。 （本文编自沃顿知识在线）
