爱华网系列专题：中国连锁业
史庆新表示，多样屋招入的导购如果自身素质比较好，那么半年左右就可以升任实习店长，如果绩效符合要求的话，3~6个月后就能够转正。这样对于优秀的导购来说，只需要半年到1年的时间，她就能够实现自己的店长梦。 要想担任多样屋的店长，首先要满足“多样屋人”的通用胜任模型，即诚信务实、乐观进取、积极创新、不畏艰难。其次，店长要在执行力、亲和力和领导力这三个方面满足多样屋的能力需求。在性格上，多样屋要求店长达到行动性、持续性、挑战性、情绪的安定性和柔软性（即对环境的适应能力）这五个方面的要求。对每一名即将担任店长的员工，多样屋都会进行工作性格能力测试，综合得分在8.5分以上的员工才能被录用为店长。 立体多维度的培训支持方案 在通往店长的发展历程中，多样屋提供了多种方式的培训：一种是现场培训，由业务督导在巡视各门店时进行；此外是人力资源部组织的培训，上海的店长直接到上海总部参加培训，外地店长则通过视频或e-Learning的方式进行学习。用史庆新的话来说，多样屋构建了集教战学习手册、区域中心培训、教练实时教导、信息平台发布、培训督导体系、区域视频会议、e-Learning学习平台于一体的立体多维度的培训支持方案，来支持员工的成长和企业发展所需要的人才储备。 史庆新表示，所有这些培训都必须通过相应考试才算正式完成。考试方式有三种：首先是现场行为观察考试，由督导执行；其次是知识题库的上级考试，这个题库是由人力资源部自己构建，针对导购、店长等不同职位都有不同的题库；最后是情景模拟的测试。 e-Learning先行助推店长成长 针对多样屋员工地域跨度大、知识更新频繁等特点，多样屋采取了e-Learning先行的培训战略。2007年，多样屋的e-Learning平台正式上线，当时拥有15门核心课程系列，经过了2008年的建设期和2009年的整合期，该平台的核心课程系列数量达到了25门，多样屋计划到2010年使核心课程系列达到35门。 多样屋的核心课程包括了公共类、专业类、管理类、加盟类、品牌知识类这样5个大类。其中公共类培训多样屋的规章制度、企业文化等内容，专业类则按员工从属的不同职能分别培训人力资源、供应链、市场营销、店装工程等内容，管理类按照员工所处级别培训初级管理或中高级管理，加盟类则涉及加盟管理、门店终端等内容，品牌知识类则介绍多样屋自有的三个品牌，即多样屋（TAYOHYA）、SPLUS、SUSAN’S GARDEN以及在多样屋经销的阿原肥皂、CRISTEL等品牌的知识。这五大类的课程基本上涵盖了店长能力素质要求的各个方面内容。 通过多样屋有效的培养体系，很多从导购成长起来的店长已经升到了更高职位，徐汇店的导购王女士就是这样一个例子。在升任徐汇店店长之后，王女士一路前行，她现在在多样屋的职位是负责多样屋全国业务督导的经理。 连锁业店长养成纵横谈 文/许英哲 ASK123集团资深顾问 作者介绍：许英哲，ASK123集团资深顾问，任职企业实体经营逾二十年，并以企业实务经验从事顾问、训练工作多年，对于各行各业的培训工作与实体经营有深入的研究。 如何快速执行店长养成，各连锁品牌的策略各有差异。但归结起来，都需要从店长必备的职位功能推导出育成店长的方法，我们就从职位功能开始说。
合格店长必需的职位功能 要构建店长养成的培训体系，必须先要对店长这一职位的岗位要求，有明确的职责描述与绩效指标；再依据所形成的模型，建立培训体系。 虽然各连锁品牌的运营模式与门店规模各有差异，但店长的职位功能描述大致相似，基本内容如下： ● 营运绩效指标达成 ● 门店运营质量督导与改善 ● 客户服务需求处理 ● 人力需求规划 ● 部属培育与团队激励 ● 绩效指标设定与考核 ● 运营成本控制 ● 商情信息的搜集反馈 以上这些主要的职位功能描述，已经涵括了产品、销售、人力资源、财务等各个管理领域，可以说等同于一般企业的营销总监，或是一家中小企业经营管理者。然而一般企业的营销总监职位，养成期大约是五至八年，而连锁门店的店长一般养成期却少于三年。在相对较短的养成时间压力下，针对店长养成的迫切性，孵化育成的策略与执行成效，是各品牌连锁企业的一项核心竞争力。 店长养成规划的注意点 店长养成的课题是门店各职能养成体系之中关键性的一环。养成规划有以下几项关注要点： 需要建立完整的养成体系 从新人到店长的各层级，各有明确的专业培训课程与考核认证制度。将岗位资质与学程相结合。以某知名连锁餐饮企业为例，新人→C级服务员→B级服务员→A级服务员→站（组）长→助理店长→副店长→店长，各层级之间的晋升条件，规范了明确的培训课题的考核制度。 一套培训养成制度的坚持，还需要面对各种不同的挑战。太过于强调晋升养成的阶段程序，可能会扼杀引进新人的机会。适当地弹性运用，是必需的机制。以上述知名连锁餐饮企业为例，从新人到店长共分为七个级距，培训养成与晋升考核的过程必须维持，但对于绩优人员或是同业引进人才，可以缩短各级距之间的时间。 店长是个较特殊的管理职称，门店的运营，往往是常规性的操作。因此门店内工作伙伴间的工作情感，往往也较为融合，这样的工作氛围，特别容易强调工龄年资，也较容易排斥外来者。因此连锁门店较少有外部空降的店长！较合理而安全的人力资源制度，是将空降者，依其产业资历，核定为在本企业的层级，然后依照培训体系的学程要求，接受培训与考核，回归一致的养成体系。 需要建立内部讲师体系 内部讲师在连锁产业中，不是单一职称。从门店的训练员、辅导员、技能导师、管理课题讲师等都统称为内部讲师。内部讲师的养成体系，同样是培训考核进阶的管理体系。 连锁产业的行业特点是基层操作性的人员占大多数，他们是流动性较高的人群。因此遇到缺员的状况，店长的运营压力就十分沉重。面对多批量的培训需求，门店内需要有训练员的职能配置，同时店长必须具备训练员的资格。 各项课题（包括操作性课题），都必须有标准化教材、教案。连锁产业大都已发展出门店运营标准手册（SOP），来指导规范各项运营的操作程序，但对于培训的课题，却大多欠缺标准化教材教案。由各讲师（或训练员）依各自的经验，传授给新进者。对于连锁产业标准化的要求，这是具有一定风险的操作方式，毕竟同一课题不同讲师（或训练员）所作的演绎传递，一定存在差异，结果就造就了各有差异的受教者。今天的员工，将是未来的店长。培训中的这种差异所造成的影响，企业需要倍加重视！ 需要强化综合管理能力培养 对店长来说，操作性的技能熟练度已经相对完善。但对于店长的角色要求，决定了整个门店的运营绩效，所以应该偏重其管理能力的提升。这属于心法的领域，所以在店长培训中需要逐渐降低对技法的要求。 部分连锁产业的店长，需要承担营业目标设定、业绩指标达成与损益管控的责任。而营业指标的达成，除了店长的计划执行能力，还需要能策动门店全体人员的投入以及对应管理总部的资源支持。因此强化对店长的综合管理能力的培训养成是必要的规划。譬如以下的课题类型：目标设定与计划管理、跨部门沟通、员工绩效面谈技巧、部属培育技巧、客户服务与投诉处理、组建高绩效团队等课题。 门店的产品销售过程（包含服务程序），大部份是重复性的操作程序。店长必须能激发门店内其他伙伴，以高度热情投入重复性的操作，还需要接受以下这类软实力提升的课程：同理心、部属激励、倾听与沟通技巧等课题。让门店维持较活跃的工作氛围，进而带动并维系工作的热情。 需要建立清晰的职业生涯发展蓝图 大部分投身连锁产业工作人员能坚守岗位，追求晋升的驱动力是主要原因。这意味着职级越高薪酬也越高，这是正向激励的良性呈现。而在职级的晋升中，店长的职称大致是职涯发展的分水岭或称作里程碑。再往上的职称岗位一来职缺较少；再者，更高阶的职位所需要的是更具备宏观视野的规划性管理职能，与店长偏重维持型的管理特质有明显的不同。 店长在企业中的下一步，必须有充分的期待沟通及远见的岗位设计，让其他工作人员看到店长职阶以后的远景。 店长的职业生涯发展，后继大约是三种途径：第一种发展途径，是往更高层的运营管理层发展，譬如说：店长→区长→处长→总监→地区营运长→总部营运长；第二种发展途径，是往职能性职务发展，譬如说：负责展店区位评估的开发部门、负责展店装修作业的装修部门、负责采购作业的采购部门、负责营销企划的市场部门、负责人员选训用留规划的人资部门等；第三种发展途径，是往更专业的职务发展，譬如说：专职讲师，负责开发并规范标准化教材、产品研发部门、稽核部门等。 需要结合企业的经营理念 随着连锁版图的扩张，经营的区域以及门店数量都将日趋辽阔与众多。公司总经理等经营高层，不再能经常接触门店第一线的工作伙伴。店长就成为经营理念、公司的产品政策、客户服务政策等的传输带。必须强化店长对公司经营理念的认同，才能落实相关管理制度的有效落实。 随着连锁门店的增加，不同区域甚至同一区域的不同门店之间，工作人员互不交流的情况时有发生。这一群提供相同服务的工作者之间，除了相同的制服之外，还需要以各自店长对经营理念的传输，来维系品牌价值以及经营的竞争力。 加强人文素养的提炼 连锁产业的价值创造，在于所提供的商品不仅仅只是商品，还包括了让顾客产生愉快、尊崇、物超所值的感受。真正“以客为尊”的服务体现，不仅仅是SOP的规定与执行，更需要真正站在顾客的立场，设身处地地作好细节管理。 真正“以客为尊”的服务，不一定是在硬件设备上投资，绝大部分的服务呈现，是以态度为基础，而不是从硬件设备作更新。以一个最浅显的例子来说：门店5S的操作，发自真正“以客为尊”的心态，与应付检查的心态，所呈现的效果一定不同。而门店工作伙伴的身体力行，还需要店长的引领以及以身作则。 连锁产业中的店长养成体系，代表着企业对店长这一职位的关注程度。优质的店长将带出有活力有热忱的门店服务团队，能提供优质的服务，能得到顾客的认同与忠诚，将是连锁产业品牌的另一种价值！ 店长养成体系的严谨建立，是连锁企业命脉所系。就如同描述培训的经典名言：企业培训要花钱，企业不培训要花大钱！相同的道理，店长养成体系的规划也是如此。
