企业的增长战略主要有 创业企业增长战略选择(1)



 要成功驾驭变化多端的市场,企业家们需要谨慎地设计和实施相应的公司战略,卓有成效地处理多元化的挑战。

   主讲/George Foster  斯坦福商学院管理学教授

  George Foster  

 企业的增长战略主要有 创业企业增长战略选择(1)
  斯坦福商学院管理学教授,成长公司行政管理项目总监。他同时也是斯坦福商学院的杰出教学奖获得者。

      对于一个新创业的企业来说,实施增长战略是必须要面对的事情。如何选择企业的战略路径,实现快速稳定地增长,是企业家们广泛关注的焦点。

      把握企业增长跳动的脉络

      界定增长的来源

      首先我们需要思考:企业的增长来自哪些地方?运用战略增长模型进行分析,可以看出企业的增长来自三个维度。

      第一,客户。包括现有客户与不断发展寻找的新客户。

      第二,产品。包括现有产品和新产品。这里的新产品可能是将现有的产品进行一些改进,也可能是开发出的全新产品。

      第三,区域。包括现有区域和新区域。一个新的区域既可能指企业在国内进行扩张,也可以指在国外进行扩张。

      现有客户、现有产品以及现有区域,加上新客户、新产品、新区域,意味着通过模型,可以找到八种不同的组合方式(见图表1)。在你的公司内部就可以针对不同的增长方位制定不同的战略。

      此外,明确企业增长的来源,就能确定企业的增长能力。比如,开发新客户的能力和开发新产品需要的能力是不一样的,如果说开发新客户需要更强的市场开拓与销售能力,开发新产品,可能需要有更强的工程设计能力。

      增长动力和增长阻碍

      我曾咨询过不少企业的高管人员,问他们;“你的公司要继续增长,你觉得最主要的动力是什么?比如两到五年以后,你认为你们公司营收增长主要的增长动力是什么?”,请他们找出公司三个最重要的增长区域。结果发现,大家对增长的来源,各有不同的认知。

      有些高管认为今后公司在两到五年内,新产品、新服务是主要的增长动力;有的却认为他们企业最大的优势在于正确的战略制订、对竞争对手的深入了解、合理的定价水平等等。这些公司高管给增长的动力给予不同的权重,有些侧重于新产品,有些侧重于新客户,有些则侧重于区域性战略。

      同样,在被问及“你认为今后这段时期影响公司增长的最大的障碍是什么”时,他们的看法往往也不一样。

      实际上,在很多情况下,高管本身的保守便是一种增长阻碍。如果一家企业的高管有正确的战略思路,非常清楚公司有什么资源,并且能很好的把资源同公司增长方向进行匹配,那么这家企业的高管层可能是企业本身增长的动力;而如果高管动力不足、发展理念不正确,则会变成企业增长的最大阻碍。当然,这种阻碍并非是一成不变的。一年前我在我参与调研的50家公司中发现,这些公司最大的增长阻碍就是高管层本身,一年之后我发现,最大的阻碍因素变成了流动性资金来源,也就是融资的能力。这就意味随着外部环境的不断变化,动力和阻碍也会随之相应发生变化,这就需要我们不断地了解并审视公司的主要阻碍因素。

     全球化的增长战略

      全球化的增长战略有两种方法,一种是延迟全球化战略,另一种是在公司成立初期就实施全球化战略。

      聚焦本土:延迟全球化战略

      延迟全球化的理由有三:第一,当本地区存在大量客户群时,首先应当努力抓住现有客户,建立强大的本土市场。这是延迟全球化最大的好处。

      第二,便于在企业初创阶段尽力做好本地市场。如果一开始就进入五六个市场,会很难保证公司人员、资源的集中程度,从而影响公司的成长速度。

      第三,集中资源做好本地市场,万一出现问题也可以集中力量迅速解决,不会因所有区域都出现问题而无法收拾。

      当然,采用延迟战略会带来一定的负面效应。首先,你会遇到很多模仿者。假如你的创业模式很成功,产品很成功,如果一开始没有抢占其他市场的话,就会遇到仿效者;反之,如果你尽早全球化的话,就可以在海外市场测试一下你的产品,掌握经验教训,再运用到公司的产品创新和服务创新方面。

      星巴克:延迟全球化的典范

      1988年的时候,星巴克在西雅图有12家门店,它首先扩张到美国的七个城市——不是一次性扩张到七大城市的。头五年扩展到80家门店,这是新管理层的目标。80家门店有50家都集中在十英里范围内,这是非常聚焦的战略。但整个过程中,他们一直在纠错,寻找问题。他们问客户,有什么体验,这种体验和在饭店里吃饭喝咖啡有什么不一样,同时他们还不断进行员工培训,他们雇员的薪资和快餐店员工的工资是不一样的。

      第一阶段:聚焦本国 实现稳步扩张

      很多人一定以为星巴克发展起来之后是快速全面发展模式,其实不然,他们是一步步审慎扩张的。在扩张过程中,把本地市场发展的经验运用到新的市场,给他们带来了很大的好处。到1995年,他们有了700多家门店,都在美国国内,没有一家是北美以外的区域。

      星巴克为什么在早期发展那么快,动力是什么?总的来说有三点:

      首先,有一个全新的产品理念;其次,富有人格魅力的高级管理层;第三,人力资源。他们不找便宜的员工,他们找的是最合适的员工,因而员工流失率很低。

      第二阶段:并购合资 关注国外区域

      在稳定美国市场之后,星巴克开始考虑全球化。他们还是卖同样的产品,但他们开始关注新的区域。

      星巴克有选择性地进行全球扩张,对全球市场化战略进行分析,研究市场机会、目标国家的GDP增长速度,以及愿意喝咖啡的顾客比例等。星巴克进行扩张并不是看国家,而是看城市,他们关注的是城市人口比较集中的区域。

      1997年底到1998年初的时候,有一家英国公司雅图咖啡公司接触了星巴克,它所有理念全是照搬星巴克,这家公司建立的目的就是在发展到一定规模后把自己卖给星巴克。星巴克获悉后并购了这家公司。

      之后,星巴克在日本建立了一家合资企业,同时还把他们的经营模式通过许可经营的方式授予其他经营者。在中国,星巴克不是把中国作为一个整体加以研究的,而是将中国分成几个大区,比如有北京及周边地区、上海及周边地区、华南地区等等,在不同地区,星巴克与当地企业的合资形式也是不一样的。

  

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