爱华网让员工成为不断升值的「资产」 凯宾斯基的860多名员工，有60%以上是超过10年的老员工。 李波说凯宾斯基能留住员工的秘诀就在于一切从员工的角度出发，一切从公平的角度出发。 采访·撰文/孟岩峰 “员工是我们企业最宝贵的资产。”凯宾斯基酒店副总经理李波告诉记者，17年前，凯宾斯基员工的平均年龄是20岁；17年后，凯宾斯基员工的平均年龄是30多岁。而据凯宾斯基内部统计，凯宾斯基的860多名员工，有60%以上是超过10年的老员工。 当很多酒店业管理者还在为怎么降低员工流失率而伤脑筋时，李波却在绞尽脑汁说服不想升职的员工升职。凯宾斯基算是服务行业中的一个特例，“我自己都纳闷，有相当一部分一线员工是从酒店开业起就在这里工作，很多人至今连工作岗位都没换过。以前我是参加他们的婚礼，现在是参加他们孩子的婚礼。你看门口那位客人的贴身管家，17年来他一直在这个岗位上就没动过。”李波只要谈起自己的员工一定会滔滔不绝。 凯宾斯基在业内颇有口碑，不仅是因为服务，更重要的是酒店的盈利能力。不管在经济欣欣向荣之时，还是在环境萎靡不振之际，凯宾斯基表现出的抗压、抗风险能力很让同行羡慕。究其原因，李波表示：“这是我们员工一起努力的结果，员工的忠诚度对于我们酒店的发展很重要，他们的忠诚是公司发展、受益、最终盈利的关键因素之一。”
而员工忠诚度的提高不仅仅依靠高薪与培训，“我们培养员工忠诚度的秘诀其实很简单，就是从员工的角度出发，从公平的角度出发，让他们在未来的职业规划中有发展；尽最大程度尊重他们，人尽其用；即便有一天他们离开公司，也能绰绰有余地应对一切变化的环境。” “‘培训护照’绝对可以算作是员工在凯宾斯基个人职业生涯的进阶通行证，只要受过凯宾斯基系统培训过的员工，不管以后走到哪里都一定会是优胜者。” 毋庸置疑，绝大多数员工都渴望在现有的基础上得到更好的发展，提升自己的工作水平和技能，更好地实现自己的价值。如果企业能提供有效培训和设计良好的晋升通道，会让员工感觉自己在企业有发展空间，那选择留下来自然是水到渠成的事情。 《财富》杂志曾这样评价过沃尔玛：“沃尔玛凭借在培训方面花大钱和提升内部员工赢得了雇员的忠诚和热情。而管理人员中有60％的人是从小时工做起的”。在一般零售公司，没有10年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理，而在沃尔玛，经过6个月的训练后，如果表现良好，公司就会给他们一试身手的机会。因此，沃尔玛的绝大多数高管都是从公司内部提拔起来的。 有着德国严谨“血统”的凯宾斯基在培训方面同样有其独到之处——从员工需求出发，将固定培训与个性化培训相结合。 “我在入职第一天，人事部就给我发了一个小本子，叫做‘培训护照’，而且每年接受一定时间的培训。”凯宾斯基酒店公关部王海霞告诉记者。李波笑言这本“护照”绝对可以算作是员工在凯宾斯基个人职业生涯的进阶通行证。李波会在每一次培训开课时都当一次“校长”，“我会告诉员工，酒店是与各种人打交道的地方，像个小社会，我们提供的培训并不浮于形式，而是真正对其未来职业生涯有帮助。只要受过凯宾斯基系统培训过的员工，不管以后走到哪里都一定会是优胜者。” 凯宾斯基的培训课程五花八门，有怎么处理纠纷的培训，有系列的英语培训，有化妆培训，有服装搭配等数十种培训，而且一段时间后还会有交叉培训。“做前厅服务员的也要去接受销售、财务或者餐厅等部门的培训。我跟他们说，这是他们系统学习的好机会。”李波表示。据了解，在凯宾斯基，每一天、每一个时段几乎都有培训在进行。而这些培训都会在“培训护照”中累计积分，记录在员工的个人档案里，一旦哪个部门有用人需求，首先就会考虑受过系统培训的员工。 凯宾斯基还有一种被员工们称为“吃喝玩乐”的培训。凯宾斯基的礼宾部是专门为客人“答疑解惑”的部门，如果客人有想听歌剧，想看电影，想游览景点等各种需求，礼宾部的员工都有能力去满足。而这就得益于凯宾斯基的“吃喝玩乐”培训。“酒店会派专车给他们，强迫他们去不同地方消费，回来写感受报告。如果客人想去的地方连员工自己都没去过，怎么可能服务好？比如说有些北京的著名景点，如果没去过，怎么知道那些景点怎么样？又怎么给客人做路线推荐比较？”这样的培训在李波看来非常必要。“同样地，餐饮部的人也有吃的培训，他们要定期去竞争对手的店里吃饭，回来同样要写分析报告。而自家餐厅中的每一道菜服务员都要试吃，只有都吃过了，才能为客人做好推荐。”李波告诉记者，今年凯宾斯基还将为培训专门做出一整套电子系统。 “让每一个员工在最适合自己的岗位上工作，发挥他们的专长。只有这样，员工才能最大限度地为酒店服务，这也是酒店对员工的一种尊重。” 如果企业能做到让每个员工都能找到合适的岗位，成为岗位专家，那这个企业一定能得到长足的发展。“我们就是要让每一个员工都能在最适合自己的岗位上工作，发挥他们的专长。只有这样，员工才能最大限度地为酒店服务，这也是酒店对员工的一种尊重。”李波表示。 据李波介绍，当初酒店刚成立时，员工的平均年龄大约在20岁左右，而在最近的统计中，员工的平均年龄达到了30多岁。很多当时的员工如今已经做到了管理层，但也有很多人留在了服务的“前线”。在平均年龄相对年轻化的服务行业，像凯宾斯基这种平均年龄在30岁以上的并不多见，“只要我们的服务一直在提升，员工年龄是否年轻化并不是问题。”李波强调。 在凯宾斯基的几家餐厅中，中年服务员随处可见。“曾经有两名年纪稍大的服务员找到我，问酒店会不会因为丢脸而开除她们，我当时非常直接地就告诉她们，工龄久的员工对酒店来说就是财富，不但不会开除，相反酒店还会感谢她们的贡献。”李波表示。在凯宾斯基有几位贴身“老管家”，常来的客人都很熟悉他们，“真的是离不开这些有经验的老员工，有了他们，酒店会给客人一种亲切感。” 凯宾斯基工程部的老员工数量最多。“他们中的一部分人确实没有高学历，但可贵之处在于他们从酒店开始营业就在这里，了解酒店的所有设施，哪个环节出现问题，他们根据经验就能知道。而这些经验并不是一纸证书就能得到的，他们的本事真的是用时间磨出来的。”李波坚定地表示，“只要他们肯在这里工作，我们有什么理由不用呢？” 凯宾斯基能有如此多的老员工与其自由择岗的制度有关。在员工入职手册中有一条规定：员工工作满6个月可以申请去其他部门。“入职6个月后在本职工作做好的基础上可以去申请其他职位，这是对员工的尊重，让他们有选择的余地。”李波对这个制度带来的效果很满意，“让员工做自己感兴趣的工作，自然会更敬业。人尽其才才能最大限度地调动员工的积极性。”如今前厅部的一名主管就是从餐饮部申请培训而转调过去的，“她在餐饮部就很出色，因为对自己有职业规划，所以要求到前厅来工作。事实证明，这样的制度会让员工更热爱自己的岗位。” “以人为本的绩效考核能让员工感受到尊重，合理的绩效考核会提升员工的忠诚度，帮助企业提升效益。” 在凯宾斯基，员工的常规绩效分为两种：一种是每年都有固定增加的工资；一种是工资加绩效。不过也有一部分员工的绩效需要灵活掌握。“我们后厨有一百多名厨师，既不属于行政绩效考核范围，也不太适合跟着餐厅人员的绩效走，我就把厨师长找来，让他们自己选择绩效考核的方式。”李波回忆当时的情况，后来厨师长保守地选择了固定涨薪，“我给他们充分的选择权，但事实证明他们错了，因为餐厅每年的业绩都会增长。”李波笑得很狡黠。 但有些岗位的薪酬管理却让李波感到头疼。礼宾部大概十几个人，而且大部分都是工作超过10年以上的员工。“我每年都会问他们想不想升职调到别的部门工作。毕竟对于40多岁的员工，我们也要为他们考虑一下前途和未来的职业规划，但每次都被拒绝。那我只能更多地在福利待遇上为他们考虑，加薪只是一部分，更多的是为他们提供一些出国和培训的机会。” 话刚说完，李波自言自语地说：“今天没有VIP客人啊，那管家怎么还没休假。” 在采访即将结束的时候，李波又聊起最近的一桩人事调动，“我用了6年的时间终于给啤酒坊经理调换了一个更适合她的岗位。以前，她一直都上夜班，客人和员工都觉得她好，都不肯放她走，她自己也舍不得。但是我们也要考虑她家庭的因素啊，最近终于把她调到一个不用那么劳累而又适合她的工作岗位上去了，我也算安心了。”
