爱华网李书福计划四五年后将沃尔沃的销量增加400%，这个雄心勃勃的复兴计划是真有根底，还是一种并购谈判过程中的手段？ 中国公司对美国、澳大利亚公司一连串的投资并购，激起了保守分子的嘲讽和指责。这回吉利从福特手中并购沃尔沃汽车这样一个世界级的品牌，却意外获得西方主流媒体的叫好。为什么？ 首先，对沃尔沃感兴趣的买家寥寥无几。印度塔塔本来是个大买家，可是两年前以超高价格从福特手中买下了捷豹和路虎，现在还在亏损的深渊里挣扎。韩国汽车崇尚自主创新，决心以韩国人的坚韧和意志闯出一片天。日本汽车在神光内守，丰田汽车几次三番拒绝了通用汽车的整合请求，甚至决然关闭了在美国与通用汽车的合资工厂。环顾全球，唯有中国买家不知轻重，逆市在全球不断出击，悍马、萨博、沃尔沃…… 其次，中国车企一枝独秀有本钱。全球车市在金融危机的风潮中急剧下滑，而中国2009年居然创纪录地年销1300万辆汽车，把美国远远地甩在了身后。许多名牌汽车的销量在欧美市场一路下滑，唯有在中国逆势上扬。得中国车市，得汽车未来，一时间成了全球车企的共识。福特与沃尔沃汽车都深知，在这样的危急时刻，换个中国股东无异于登上了诺亚方舟，此后生存或许不成问题。 那是一幅浪漫的图画，现实要比想当然的推论严酷。这就是欧美产业的转型。 沃尔沃“移栽”吉利 欧美产业在转型过程中逐渐放弃了一些产业，转向他们看重的产业，这个过程一直在持续：他们起初放弃了轻纺，其后又逐渐放弃了钢铁等重工业，再后来放弃了重兵布阵的电子消费品，现在又开始放弃汽车行业。或者说，不是放弃，而是掌控核心技术，把外在的品牌和工厂转出去。而发展中国家，则是步步落后。一旦我们进入传统产业的高端，又来一次低碳技术革命，又要重新洗牌。 值得庆幸的是，沃尔沃汽车同样也有低碳技术。1999年，福特公司并购了沃尔沃汽车后，就投资一百多亿美金，研究低碳技术。现在沃尔沃汽车有两个向度比较诱人，一是零排放，一是零事故，难怪李书福盯了沃尔沃汽车7年。如果沃尔沃汽车没有零排放和零事故两项代表未来的技术在手上，李书福还不屑于光顾呢。 但是，沃尔沃汽车也有着深重的危机。对这一危机理解最深刻的是沃尔沃集团CEO雷夫·约翰逊。1995年，当他首次看到沃尔沃的财务报表时，一些数字让他大跌眼镜：这个被喻为瑞典国家象征的品牌，其全球市场占有率只有0.8%，列所有品牌车的第23位，而且一直在亏损的边缘挣扎，资金回收很成问题。他有信心提高并维持沃尔沃卡车的地位，却没有信心改变沃尔沃轿车的处境。他确信，任何一个公司除非在自己的领域处于领先地位，否则就不可逃脱被整合的命运。雷夫·约翰逊视买卖企业为经营的正常手段：“企业并购就像栽种苹果树，当整棵苹果树无法成活时，转给好的嫁接师和养护者的时候就到了。”约翰逊甘当“罪人”，坚持给董事会报请出售沃尔沃汽车。现在，他如愿以偿。 拿捏历史机遇迅速转型 自己缺什么果树，就去别人那里买过来自己种。李书福看不上许多中国企业家搞大院式经营管理，他们给企业砌起很高的围墙，人才、资源、物流都集中在院墙内才安心，他们看不到院墙外面的人才和资源其实也都是可以利用的。李书福的吉利是个没有院墙的平台，哪里有什么好东西，他会尝试着以受人尊重的方式拿过来。做规划时，他从来不会按老套路，看看自己有什么，计划去做什么。 二十多年的艰苦创业，李书福明白了一件事：只要你有机会的旗帜，一切需要的资源都会在你的旗帜下集中。企业家的重要使命就是抓住历史机遇。许多人不注重这一点，似乎只要努力就行，只要头拱地努力，再利用一些外部条件，就能够成就大事，其实不然，而是必须时刻抬头看路，抓住稍纵即逝的时机。 李书福首先明确自己想要做什么，然后满世界去找做成这件事的手段和资源。想国际化了，就去把英国的锰铜纳入帐下；缺技术了，就去把澳大利亚的变速箱公司一锅端过来；想要做高端汽车品牌了，就“拍遍”世界一流汽车品牌，最后选定了沃尔沃汽车。 中国车企并购世界顶级豪华车，这件事在两三年前不敢想像。2007年、2008年，吉利频繁向福特公司靠近想谈这事，却一直得不到机会。好不容易通过中间人，在2008年初福特危机四伏的时候，李书福去美国拜访福特CEO，还拿出了一个比较具体的计划，估计那时的价格也比较诱人。那一年，福特可以把捷豹和路虎卖给同样讲英文的印度塔塔，但是对李书福却没动一点心思，当场就拒绝了李书福的橄榄枝。 进入2009年就不一样了。顶着美国、瑞典两国政府的不同意见，福特公司于2009年10月份就公布吉利是沃尔沃品牌的第一优先买家。12月份又宣布双方达成最终协议。这或许就是李书福常说的“转型要有历史机遇的巧合”。这回他恰恰利用金融危机期间经济低迷所带来的机遇，使吉利汽车实现了从“低价制胜”到“品牌制胜”的转型升级。尽管吉利汽车的身份还不能获得业界认同，却已然成为了中国汽车走出去的新代表。 李书福在讲故事 李书福胆气过人。他当然知道，吞并沃尔沃这样的大象，一旦消化不良，注定会被它撑死。李书福不给自己留后路。吉利的利润、市值、收入，都远远盖不住沃尔沃汽车的亏损，但是李书福就是要干这一票。所谓的两锋相遇不打弯，一打弯就完蛋。 李书福从小就有这样的性格。他小时候好赌，每次赌博都是一次性全押上去，不给自己反悔的机会。现在并购沃尔沃也靠这股劲儿，大不了回家种地！这是李书福的心态。相比之下，许多人做事都充分地留有余地，看上去是多留了一手，但实际上往往是三心二意，没有了“我不入地狱谁入地狱”的意志力。而这样一种意志力，推动许多企业跨越一个个难以企及的峰巅，度过一个个没法克服的危机。 占据中国汽车市场高地，李书福提出了一个雄心勃勃的沃尔沃复兴计划。吉利为沃尔沃规划的前景是四五年后销售达200万辆。吉利还承诺不裁员，不迁移欧洲工厂。吉利为沃尔沃制定的全新产品开发计划中，每年都会有新产品在瑞典和比利时工厂下线。吉利将保障沃尔沃的安全、环保优势，保障开发费用，开发效率更高、排量更小、更环保、重量更轻的发动机。建立全新独立的平台，扩展产品线，发展单型号年销量超过10万辆的明星车型。 目前沃尔沃的全球销量约为40万辆，沃尔沃在中国的年销售量约为1万辆。李书福雄心勃勃的沃尔沃复兴计划，是真有根底，还是一种并购谈判过程中的公司政治？激活沃尔沃汽车，瑞典人没办法，美国人没办法，难道李书福会有办法？李书福在讲故事，全世界在观察。 ［刘刚与圣人同行专栏］ 后于人以待其衰 那些选择“后动者”角色的企业，认识到自己与先动的竞争对手相比，还存在着一些明显的“短板”，修复这些“短板”尚需假以时日。 “后于人以待其衰”（《百战奇略·后战》）所主张的是对于士气旺盛的来犯之敌，应当先实施坚壁不出的作战原则，等待敌人士气衰落之时，再择机攻击它，便可以稳操胜券。当与竞争对手相比，企业的实力暂时处于下风的时候，或者当目前市场风险过大，发展方向尚未可知的时候，企业在竞争中选择后动者的角色，无疑是明智之举。 彼竭我盈
鲁庄公十年（公元前684年）春天，齐国攻打鲁国。鲁庄公与曹刿同乘一辆战车，指挥军队在长勺和齐军对阵。鲁庄公命令击鼓进军，被曹刿劝止住了。在齐军击鼓三通之后，曹刿才建议鲁庄公说：“可以击鼓进军了。”齐军被打得大败。鲁庄公问曹刿其中的原由，曹刿回答说：“夫战，勇气也。一鼓作气，再而衰，三而竭。彼竭我盈，故克之。”（《左传·庄公十年》）。 齐鲁长勺之战是一个典型的“后于人以待其衰”的战例。当时，齐国国力很雄厚，而鲁国是小国。面对实力强大的齐军，曹刿认识到勇气对于作战的重要性：当敌人击第一通鼓的时候，鲁军没有应战；击第二通鼓的时候，鲁军也没有应战；击第三通鼓的时候，才让鲁庄公下令进攻。此时，齐军将士精神上早已懈怠，而鲁军将士则精神饱满，成就了长勺之战以弱胜强的典范。 站在军争的角度来看，采取“后于人”的策略，一方面可以骄敌、疲敌，通过暂时示弱让敌人从思想上松懈下来，通过不断拖延让敌人在体力上感觉疲乏；另一方面，可以不断地积蓄己方的斗志，充分做好进攻前的各种准备工作。这样，双方的战斗力一消一长，战场的格局自然会为之改变。 那些选择后动者角色的企业，认识到自己与先动的竞争对手相比，还存在着一些明显的“短板”，修复这些“短板”尚需假以时日。同时，它还发现先动者可能面临着一些不利的不确定性因素：其一，技术路径尚不确定。到底哪种技术能够发展成为未来的主流技术，还不是很明朗，这就使得先动者的技术设计方案一旦固化，风险也就随之而至；其二，行业发展前景不明朗，整个行业未来到底是蓬勃发展，还是半途夭折，仍然是一个未知数，一旦行业发展初期的景气状况被证明只是一种暂时的假象，先动者必然蒙受难以估量的损失；其三，行业发展的支撑环境尚未形成，上游供应商与下游经销商的配套服务体系还未形成，使得先动者凡事都必须亲历亲为，造成业务链条过长，规模经济不明显，不利于形成和强化企业的核心竞争力。 在这种情况下，采取“后于人”的策略，一方面，企业可以通过适度的等待，让先动者在不断“试错”的过程中消耗自己的实力；另一方面，企业可以抓紧时间强化自身的内部建设，积聚进攻的实力，一旦找到机会，就可以给先动者以致命性的一击。 后发制人 后发制人属于防守反攻型策略，首先要求面对强大的对手，能够保全自己。只有先保全自己，才有可能发展、壮大自己，并寻找机会打击对手。 唐高祖武德四年（公元621年），秦王李世民率军攻打王世充，完成对王世充所据守的洛阳城的合围之势。此时，窦建德应王世充之邀，率领全部兵马从河北前来援救，欲解洛阳之围。李世民于是决定分兵两部，一部继续围住洛阳，自己则亲率另一部迅速东进，占据虎牢关，将窦建德的军队挡在关外。唐军将领远远望见敌人绵延数里的军队，心生畏惧。而李世民通过侦察，客观地分析了对方的实力。他认为，窦建德军自起兵以来，未能遇到强大的对手，属于骄兵；而他们列队时喧闹不止，说明其军队缺乏严格的号令。李世民命令唐军按兵不动，待敌军的士卒饥疲、自行退走之际，再乘势追击。果然，到中午时分，窦建德军的士卒饥疲不堪，甚至出现互相争夺饮水的情形，阵中非常混乱。见此情景，李世民下达了进攻的命令，以精锐骑兵为前锋，大军继之，从虎牢关直冲而下。在李世民部队的多路夹击之下，窦建德军很快瓦解溃散，窦建德本人也被唐军活捉。尔后，李世民回师洛阳，兵不血刃地迫降了王世充。 李世民所率领的唐军与窦建德军对峙的基础是虎牢关天险。因此，在得知窦建德增援王世充的情报之后，唐军行动非常迅速，为的就是抢占并控制住虎牢关，建立自己的立足之本。处于后动位置的企业也必须确认，在竞争对手先发制人的凌厉攻势之下，自己得以保存实力的基础何在？ 后发制人还需要找准对手的弱点。为此，李世民亲自率领少数骑兵前去侦察敌情，找到了窦建德军致命的硬伤——纪律不严明且思想松懈。处于后动位置的企业，也需要对竞争对手价值链各环节进行深入、细致的剖析，以竞争对手最薄弱的环节作为自己进攻的突破口。 后发制人还需要找准反攻的时机。有效的反攻时机可能稍纵即逝，一旦找到战机，就需要以“迅雷不及掩耳”的态势发起猛烈的进攻，就像李世民指挥精锐骑兵迅速发起反击一样，旨在打乱敌人的阵脚，并在扰乱敌人的同时，确保己方的井然有序。对于处于后动位置的企业来说，尽管反攻是在瞬间发起的，但要求企业在事前做出非常周密的部署，这样，就可以使竞争对手处于混乱无序的状态之下，而企业则有条不紊地展开进攻行动，胜负也就处于企业的掌控之中了。 模仿创新 从企业实际竞争的效果来看，后动的企业可以避免诸如技术设备过时、行业突然夭折、配套体系建设尚不到位等先动的陷阱，但不可否认的是，其必然面临着时间滞后所带来的巨大风险，在形象的确立、分工协作关系的建立、成本的降低等方面处于不利的地位。 为了更有效地避免后动的风险而保持后动的价值，企业必须在反应速度和后发优势上下功夫。一方面，在确认不确定性所可能带来的风险可控的前提条件下，反应的速度越快，后动的时滞越短，企业成功的概率就越大；另一方面，应充分发挥后发优势，充分学习先动者的经验，汲取先动者的教训，避免再走先动者所走的弯路，并在模仿先动者的基础上，不断地推陈出新，迎头赶上并超过先动者。 对于众多的企业而言，模仿创新不失为一种行之有效的竞争手段。二战之后，日本企业竞争实力大幅度提升，很大程度上就源于对美国企业的模仿创新。事实上，日本企业原创性的创新并没有多少，而大量的创新都是对现有技术或现有产品的改进。毫无疑问，既然是模仿创新，就不应该是简单的模仿，需要在模仿的基础上，根据自己的实际情况以及未来的发展需要，做出创造性的改进。 与军争所不同的是，企业的模仿创新需要注意规避有关法律的风险。一般而言，先动者在经营管理方面的创新往往难以受法律的保护，而在技术产品方面的创新则受到较严格的法律保护。因此，从经营管理入手实施模仿创新，远比从技术产品方面实施模仿创新所受到的法律干预小。但需要当心的是，经营管理的模仿创新是一项复杂的系统工程，如果只是模仿一两个散点，只能是“邯郸学步”或“东施效颦”，效果适得其反。
