爱华网在台湾的领导性市场地位就好了。金控下面我们还有很重要的子公司，包括做创业投资，就是风险投资。我们也有做证券投资顾问。我们的金控创投现在在台湾可以说是非常成功的事业，比如电视购物，我们开台一年就达到损益平衡，这破了世界纪录。 我想我们跟其它的金融机构最大的差别，就是我们的资产配置是比较分散的，我们获利也是比较分散的。资产最大的当然还是银行，包括台北富邦银行和香港富邦银行。我们总资产是新台币差不多3万亿，换算成人民币的话差不多是6000亿人民币。 从台湾封闭期到开放期到现在，富邦所采取的，我归纳为六大策略创新。一是金融百货策略;二是整合营销策略;三是策略联盟;四是并购加速成长;五是事业群架管理策略;六是迂回布局大陆市场。 台湾在上世纪60年代的时候大概是一个封闭的时代，我们是不讲究效率的。 1961年我们短暂开放过保险市场。我们在台湾可以说是第一家的民营保险公司。 走到后面就是所谓的开放期，所谓台湾的解严，经济上也开始推行一连串所谓自由化的措施。从1980年开始我们就开放了美国保险公司的分公司，到1988年整个证券公司开放，到了1992年所谓商业银行，还有基金管理公司也开放了。到1993年整个保险市场都充分开放，到1995年金融业也开放了，1998年期货也开放了，1999年工业银行也开放了。 开放的结果当然是服务质量的提升，因为以前的金融机构都是公营的，所以服务品质当然是提升了，另外产品加速创新，因为竞争，新进入市场的人一定要想办法说我怎么做提供差异化的服务。其实所谓吸引国际人才，跟现在大陆很像，不是真正说外国人来加入本地的金融市场，而是把外商中有服务经验的台湾人吸引回本地的行业，因为他们过去在外商那有一些经验，现在回到自己的国家也有一个很大的舞台让他发挥。 当然负面的我们可以看出来，一下子市场开放，因为封闭太久，当时大家认为只要拿了一个牌就是暴利。所以当然一定造成市场分散，因为过度竞争。所以过度竞争之下报酬肯定偏低，所以一定会泡沫化。在2000年的时候台湾有53家银行，证券公司有142家，而且这是开放初期，从400家一直下降到142家;产物保险29家，人寿保险有31家。 我们看到刚才说的过度竞争，ROE(净资产回报率)是非常低的。我记得花旗银行在不可一世的时候，它的ROE是25%，台湾的银行业在2000年的时候它的ROE不到10%，证券业更可怜，只有1.7%，所以这是非常低的投资报酬率。 在开放期，我们采取的策略是只要发牌我们都想办法拿牌，所以不管你是银行开放也好，保险开放也好，资产管理公司开放也好，我们都进去。所以我们主要事业是从1988年证券市场开放以后陆陆续续成立。所以，我们就成为了台湾可以说产品线最完整的一个金融机构。这就是我们创新策略的第一个动作，就是所谓的“金融百货”。当时我们的想法就是所谓的“一次购足”，一个客户到了富邦，他可以一次购足他所有的金融商品和金融服务，所以我们当时也从分业经营走向跨业经营。 一直到2001年，台湾有了所谓金融控股公司法，所以我们就把所有的富邦公司全部自己透过内部的整合，把它往上成立一个上一层的控股公司。我们所谓金融百货的策略开始被所有台湾的金融公司模仿。 我们采取的第二个创新策略就是所谓的整合营销。整合营销其实就是“交叉销售”。我们当时比较引以为傲的，例如富邦银行在发行白金卡时，我们去我们自己的数据库里面，把名贵车，有房屋的，这些都是有产阶级的，有可能变成我们白金阶级的，我们就把他捞出来，他只要签名，同意成为我们信用卡的持卡人就已经完成发卡的手续。一般我想一百个能有十个响应已经算是相当不错了，我们有50%的响应率，当时在台湾造成了一个轰动，这个我想也成为了一个世界纪录。 当时台湾在1998年有一个本土性的风暴，台湾很多上市公司也因过度杆杠化而倒闭，我们富邦银行是一个中小银行，也是受伤很惨重，我们当时想是否拉一个公司来做伙伴，因此有了跟花旗银行的结盟。问题是花旗为什么会选择富邦，当时富邦还没有走出台湾，而且也是没有什么知名度的金融机构。其实就是因为花旗当时的策略跟我们是一样的，就是希望发展成为一个金融百货的金融机构。
当然我们的收获就是知名度的提升，大家因为有了这样一个巨人做你的策略联盟的伙伴，我们在地雷引爆以后被人家说摇摇欲坠，然后很快就恢复了。后来在2004年我们与花旗解除策略联盟。
到了第三个阶段就是所谓的整并期。刚才我说的过度竞争，就是希望说是否让金融业可以减少，恶性竞争可以降低。那也是配合2000年整并的趋势，当时全球都在做规模扩大，当时有好多个银行通过合并把规模扩大。
台湾金融控股公司法，表示金融业的政策重心从自由化已经转向整并，当时我们提出来一个观念：成立金控公司，希望达到三个“C”效益，一是Cost Savings，二是Cross Selling，三就是Capital Efficiency。金控公司已经成为台湾金融业扩大规模和跨业经营重要的平台。
从2000年以后台湾金融业进入一个整并期，合并的一些案子很多。我们觉得除了靠自己成长，最重要的是透过并购。
我们认为并购当然不能乱来，并购一定要有纪律，“方向正确、价格合理”。例如思考之一是为了经济规模，达到比较大的经济规模。我们并购是为了要取得一个战略的地位，比如说我们到香港去并购港基银行，就是为了取得一个能够参股大陆银行的机会，所以这种并购就属于一个战略地位的考虑。
当然要选择好的时点，不过有时候天时是最难控制的，你自己觉得都已经准备好了，老天爷也不见得会帮助。我们是运气比较好，我们被人家认为我们是危机入市。我们在香港并购港基银行，后来改名为富邦银行(香港)，刚好是SARS结束的时候。当然去年我们最出名的就是买了台湾的ING安泰人寿，这个也是因为金融海啸。我们的规模，从1999年的股票市值大概30亿美元一直成长到现在接近100亿美元的市值。
我们第五个策略创新，就是事业群架构管理。打破原本以子公司为主的运作模式，重新依据客户导向原则，成立事业群。
我们刚才讲说变成一个客户导向的管理模式，最主要就是在产品面、通路面跟客户管理要整合营业。例如我们人寿保险的保费收入里面有四成都是来自我们内部的通路，所谓内部通路包括银行、包括产险公司，包括证券公司帮人寿保险公司卖，所以我们跨售比例是非常大的。我们从原来的每位客户有2.77个产品往来，现在已经达到了11个产品往来，不是只有一种产品的关系，是有多种产品往来的关系。
下面我要讲一下我对台湾金融市场的看法，经过了我刚才讲的整并期，现在台湾还有38家银行，还有29家人寿保险公司，还有93家的证券公司，以台湾的市场来看这个数目都太大了。所以我们认为继续整并这是台湾金融业必须要走的路。
但是这个整并最大的困难，台湾的银行业有50%还是在公股银行的手里面。过去公股银行民营化的时候，过程有一些不被社会所接受的方式，所以现在台湾新的政权和新领导人，他们倒过来认为说这个公股银行不能继续推动民营化。所以公股银行必须要留在国家的手里面，这对银行整并会产生极大的影响，整并的效率当然是不会达到我们想像的成果。
我们采取第六个创新的策略，就是迂回布局大陆市场。我们在2004年并购了香港的港基银行，并更名为富邦银行(香港)。所以在我们台湾金融业都被认为是不可思议，你怎么有办法参股大陆银行?所以我们想办法就绕到了香港。
谈到两岸金融发展契机，当然大陆市场吸引力非常大。我们应该追随我们客户的脚步，能够延伸服务大陆台商客户，我们很多客户他们的工厂都搬到大陆上，所以他在台湾现在没有资金的需求，过去因为台资银行没有办法登陆，所以他们也会产生融资困难。刚才我也在一个场合提到说，台湾的经济大家都知道以中小企业为主，相对众多的台商在台湾都是中小企业，大陆的银行是缺少服务中小企业的经验，更何况服务台湾的中小企业。因为现在台资企业在大陆的经济发展上面有很重要的角色，所以我觉得以后我们台资的银行能够登陆，怎么协助台资企业能够壮大，我想这对大陆经济的发展也会做出它应有的贡献。
当然，大家看到大陆现在经济飞跃成长，也希望开发新客户，就是大陆本地的市场，“开创金融事业的第二春”，但我们有些同行对于大陆市场可能太过于乐观。我只说我们是精壮，不是精瘦，虽然小但是我们肌肉练得还是蛮发达的，现在台湾金融市场的佼佼者应该也有一两把刷子，也不见得到大陆来就完全不堪一击。我们希望从小做起，我觉得一级战区都不要考虑，所以我们的目标可以考虑从二线城市，在那里我们台湾金融机构应该还有机会。
最后我想提供金融海啸以后对新的金融商业模式我的一些浅见。最近美国的国会，已经通过大型金融机构分拆草案，他认为有必要的话他要分拆和降低资产的规模。
在花旗集团成立的时候，美国通过了金融服务现代化法案，准许银行跟证券混业经营。现在有一些说法是，应该要分业经营，混业经营带来的风险太大了。因为金融海啸以后，其实金融市场碰到所谓的去杠杆化。所以，投行就要去投靠大型的商业银行，因为商业银行有存款，就会带来庞大的资产。
我想未来真正大型的投行可以独资生存，其它的大概都要走所谓的小型化，变成个精品式的经营，没有办法再去追求规模和大型化了。
分拆到底是趋势还是不是趋势呢?我觉得各有优点。如果可以在有效管理的情况下，可以自己选择，金融业应该要有这种选择的空间。当然监管机关要知道说，他不要这个业务复杂到他自己没有办法选择。
我的结论是，当然创新永远都是企业不断成长的引擎，而且竞争力也会透过更多的整并来提升。未来我们也希望能提升两岸金融业合作，发展具竞争力之经营模式，建立一个两岸三地的区域金融中心。这个目标也需要两岸的金融业来吸收和达成。
未来金融业到底分业还是混业，什么是最佳的经营模式，我想还在继续演变，这就是我的结语。
(本文根据作者11月20日在北大光华管理学院的演讲整理，经本人审定。因篇幅原因，有删节)
