爱华网我个人观点是：当老大的不能总想杀死对手。老蒋想的是百分之百市场份额，干掉对手。中共想的是怎么把这块做大，做成一个更大的饼。从现在看来，中共在60年前，赢在了“共同愿景和跨界合作”上。
如果说我们再往前看一下，我们在未来20—30年对这个问题如何解读。实际上就是我们给我们自己的企业确定一个存在的价值。今天大家不管是什么样都不太重要，关键是未来20、30年我们的实践和理想是每一个企业的价值。
能力越大责任越大
李志军（中央财经大学文化与传媒学院副院长）：企业社会责任过去曾经被定义为：毫不为己，专门利人。我觉得一个人、一个组织生存的核心是利己的，没有说谁的首要动机是利他。亚当·斯密有一句话：我们追求的是一种开明而理性的利己主义。那就意味着利己主义有很多的达成方式，是一种别人我不管，就我一个人合适，还是因利他而利己的可持续的做法？当然可持续如果不落实到具体的行动上不叫现实。那么是不是温饱还没解决就不存在责任的问题？的确有很重要的生存压力，但是并不意味着“你的物质需求没有达到就没有精神需求”。当然完全脱开企业现实的做法也是不可取的。 在座各位，其实都是业内领先者，从某种意义来说，能力越大，责任就越大。
何君：绿色首先得建立在别人能够容忍的程度下。节能减排我认为不用强求，把电、气涨钱，不节能减排的就发展不起来。更多应该是要把“绿色”理念揉到具体的行为工作当中，不能拿“绿色”当噱头。
李晨晔：从“知行言”的角度来说，企业能先走两步就先看到了两步，先知道了两步，那么为什么不能先说两步？既然我先知先走，我就应该先说。如果自己说还是有点不自信，那么跟大家一块儿说，也可以有一个跟别人的印证。让我特别感动的是，我们这些行业的孤独者，在这样一个沟通的社区里面都在思考。既然大家都在想都在做，那么大家一起说的话比你自己一个人说产生的效果要大。
李力：《新智囊》提出的话非常简单有力：聚集一种改变未来的力量。很多人在一起就是一种力量。所以我们大家应当一起建立这样一个社区。
李兵：跨行业的沟通和学习很开放，也非常有实际意义。做企业的比较现实，要看清大势，比人家早两步就行了，早十步就死了。看清楚，早动手，早做，自然也会早收益。我们公司客户都是可乐、雀巢、百事这样的国际企业，这也要求我们对产品质量的把控非常严格。和先进的企业合作本身也会有优势，这种优势是相关利益者给你的促进。
企业责任需要制度创新
李兵：企业要做到可持续发展需要教育、培训、号召，这很重要，但是要想真正解决这个问题，制度设计其实是很重要的方面。
做管理其实是做人，做企业也是做人，但确实需要到一定程度才有更深刻的认识，所以要先活下来。大部分人并非天生道德情操特别高尚，所以说制度的建设和引导特别重要。
我们之所以十年前开始做社会责任认证，也是合作方可口可乐公司的要求。可口可乐说你没有通过社会责任认证，我们是不可能把你纳入供应商体系的。我们开始做了，虽然投入了一些成本，但是做完之后发现企业员工的凝聚力、自豪感会越来越好。我们在这个行业内是对员工的工作、住宿、吃饭等条件提供得最好的企业。我们的投入让我们看到了回报。
这几年海升的发展，逐渐显示出了和竞争对手的差距。总结下来不是我们这些人道德水准高，但是企业做一做会发现，需要用普世的价值观去教育员工，建立有凝聚力的文化，否则很难持续发展。而人类共有的价值观是最容易被接受的。后来就往这个方向做，发现自己的认识也改变了，“假的”讲成了真的，做成了真的，这个时候污水排放不达标就觉得自己心里过意不去了。管理，在自身的调整过程中把自己也改变了。中国很多企业现在正在走这个过程。政府，在很多方面的制度设计上如果能给一些促进和变化，会促进环保等社会责任问题向好的方向发展。
何君：我认为最大的创新还是体制创新，没有一个创新的体制就出不来创新的思想和创新的文化。 刚开始做企业想得很简单，把企业经营起来，把某种产品做向市场。虽然当时很累，但是感觉非常充实。原来没那么多规矩、制度、要求，就是老板带着一个团队逢山开路遇水搭桥。现在人多了，法规多了，要求多了，说的也比原来漂亮了，干的也比原来出色了，但越解决问题越多，越强调人和人之间的关系就越来越难处。大家都想做百年老店，都想把这个企业长期发展下去。现在有一句话叫做“剩者为王”，雷曼兄弟再挣钱，明天就倒闭了，也不能说是好。企业还是需要可持续地活着。企业到什么境界才能说什么境界的话。
我们发展到这个阶段基本上都会碰到天花板的问题。靠原来的模式再往前走，没有创新型的文化理念和体制是绝对不行的，即使成了也存在极大的危机。
李兵：根本问题还是在制度上。我们也会遇到这样的问题。比如劳工问题，新《劳动法》出来以后有多少企业完全按照法律规定去走？事实就是严格按照《劳动法》实行的话肯定要增加成本，而不依法办事的反而有更大的空间。如果有些东西是企业没有办法承受的东西，企业也就很难遵守了。我们努力在做，也只是努力而已。因为如果时机不成熟可能先死掉的是你自己。
利益相关者决定企业未来
李力：小企业“生存”是主题，这和让它去节能减排这件事，是不是一定是对立的？有没有一种情况，因为企业小，反而从一开始就在这方面去考虑、去操作，从而一开始就做好自己的形象和品牌？我是小企业，我跟大家一样，那么我怎么来战胜其他小企业，这是不是也是一个方向？
李晨晔：德鲁克说利润对于一个企业来说就像氧气对于鱼。彼得·圣吉认为大多数企业没有把这句话读懂。仔细去想，其实里面有很丰富的含义。当企业独立存在的时候，其生存的目的不是呼吸。傅总说的硬币的两面（国徽和钱）就是这个道理。不是在呼吸和思想之间做选择，这个问题不存在。在硬币的钱和国徽之间做选择是伪命题，我们的命题是怎么能做出最大的价值。
各位嘉宾都关注组织和文化，其实和人一样，这是一种生命状态。原来最初做事业，想的是成长、收入、房子，很原始，很朴实。讨论你的精神因素，可能你在身体上就会做出巨大牺牲。这是需要自我探索、自我解决的过程。
胡征宇：做生意，以前谈的是重点客户、大客户、关键客户，现在更多提到的是战略伙伴，这不是一个很简单的供与求的客户关系，而是一个伙伴关系，而且不是一般的伙伴关系，是战略伙伴。今天我们谈的社区，按我的理解，应该比伙伴的关系更上了一层。虽然伙伴从名词定义的本意上来讲不是一个关系，但是从企业来讲我们谈战略合作关系往往是一对一，基本上我跟你谈就是我们两家的事，很少涉及到第三家、第四家，形成所谓的战略同盟。现在我们谈社区，肯定不是你和我的问题，还有你们、我们、他们，更多的人在里面。
现在越来越多的人意识到单凭自己或者说单凭我和我的客户，或者我和我的一两个合作伙伴，很难实现这种愿望或者是企业的远景。
李晨晔：我们已经跟十年前不能比，我们很多企业已经开始主导一个全球的行业发展。我们发现处在了马拉松的领跑位置，你也不知道要去哪儿，办法要你自己想。领跑这个事太难了，最后是有一堆人互相商量着跑，照应着跑。一个人跑着跑着就没有意志了，就没有耐心了，跑着跑着自己就崩溃了。就像把你自己关在一个黑屋里一样。大家不是说非要干一样的事，但是大家需要一起跑。
做企业不能说一套，做一套
