爱华网《中国企业家》：企业进行并购以后，哪些指标性可以反映出并购并不成功，接近失败了?
叶伟奇：跨国企业并购的时候会向董事会通报一些指标要求，管理层要对这些指标负责，如果预期内达不到指标的话就算失败了。
对上市公司来讲一个比较简单的所谓股东回报，股价是不是上升。但是实际状况要比这个复杂得多，因为股价并不是单一因素造成的，所以要确认失败还是挺复杂的。举个简单的例子，像当年达能收购娃哈哈多数股权，如果你在2000年到2004年期间，所有人都把它当成典型的成功案例介绍，为什么?因为达能买了以后，并不是强力整合它，而是让一个懂得国内市场的人发展它，结果发展得很大、很好。但是你如果从今天看，可能就是一个失败的案例了，它失败的原因是什么?就是因为它实际上没有整合。这有一个变动的过程的，并购成败要看很多年才能看出来。另外一个案例，比如当年戴姆勒-奔驰收购克莱斯勒，上世纪90年代末那几年大家都觉得这是很好的战略，但在2007年的时候，它也是整合的失败。
国外大企业在收购前的计划当中可能就会设定几年如果没有达到这些指标，那就算失败，就要考虑退出，有些企业做得更好，可能一开始合同里就设定了一些退出条款，让它有机会退出，比如卖给投资伙伴，对现代化的管理企业来讲，计划是非常重要。
《中国企业家》：退出的时候有哪些时机或者策略相对好一点?
叶长青：退出的话包括把它卖掉，这种状况下如果进行了整合，就要重新剥离。不是单独业务的话就很难卖掉，剥离是需要时间的。如果单独运营，你可以当做管理一个投资品牌，没有到合适的时机你把它先放一会儿，时机合适再卖出去。
戴姆勒-克莱斯勒退出了克莱斯勒，差不多用了十年。在收购五六年后已经知道了一加一没有带来大于二的效应，所以它实际上花了很多时间让克莱斯勒处于相对独立运营的状态，这样在卖的时候比较合适。它也没有急于卖出去，而是等待时机，最后它在很好的时点，基本上是并购市场的高峰时期把它卖掉了。
《中国企业家》：对CEO而言，当被市场看好的并购被迫放弃以后，假设中国企业是被收购一方，它应当如何面对?
叶长青：谈判时被收购方的人心非常不稳，怎么鼓励大家坚守岗位，是非常重要的事情。这个阶段又是准备要整合的阶段，实际上非常难以管理。留住关键人才是最主要的，其实那一阶段，员工们不知道上头在想什么，下一步要怎么走，很明显有两个财务部，重叠的事情特别多，有能力的人早就找下家了，竞争对手瞄准你的人。留住关键人才就可以做两手准备，第一是并购后整合可以更好实现一加一大于二的效应，第二如果万一收购失败人才还没有流失掉。
所以第一要做的事情应该是稳定住军心，战略提出可以等个半年一年。如果一下子就提战略，把精力都放在战略上去的话，肯定没有时间管理好很多细节，做大量沟通，跟经销商沟通、跟自己员工沟通。所以我认为第一步是稳定军心，第二步才是战略。
并购放弃后可以找别的伙伴，但别的伙伴不是那么容易找，比如汇源现在再去找一家外国投资者卖掉可能不是那么容易，也没有人敢。企业要安心自己再做一阵子。第一实际上是止血，保证现有的东西;第二，扎扎实实的考虑战略。
最大的难点要克服自己的心理因素，老房子没卖掉你必须住在老房子里，你怎么样克服这个心理因素?
