国药1健康商城 国药寻魂(1)



 2009年11月中旬的一天,一行人行色匆匆地走进了北京的国药大厦。领头者身材敦实,头发有些花白,但步履轻盈。此人正是刚刚履新的国药集团外部董事长宋志平,国药大厦将是他打造第二个梦想的地方。

  宋还有一个显赫的身份:中国建材集团董事长。自2002年出任中国建材集团总经理以来,宋志平推动了中国建材集团内部重组和对外并购,水泥年产能从300万吨提升至1.5亿吨,销售额突破600亿元。能有这样的成绩单,概因53岁的宋志平左手资本运作,右手联合重组。

  然而,当国务院国资委6月20日宣布宋志平的新任命时,业界质疑声仍然不断。虽然宋志平并无医药行业的从业经验,但他为推动中国建材(3323.HK)上市所做的一系列工作,正暗合国药集团眼下的策略。长期以来,中国的医药商业企业对资金的需求量较大,而资金不够充裕一直是国药集团的软肋。

  宋志平的到来旋即为国药集团的香港上市带来了助推力和保障。9月23日,国药集团旗下的国药控股(1099.HK)上市。在香港资本市场IPO屡屡破发的光景下,国药控股却表现出色,首日市值超400亿港元,成为中国医药行业的市值之王。

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  国资委企干二局局长姜志刚也明确表示,国资委选择宋志平掌舵国药集团,是因为宋有企业重组的经验,“这有利于国药集团下一步的重组与发展”。

  就在宋志平在外马不停蹄时,国务院、国资委又下了一道行政命令。9月16日,国资委网站上公布,中国两大央企——中国医药集团总公司(以下简称:国药集团)和中国生物技术集团(以下简称:中生集团)重组,中生集团注销。

  “这是国资委官方首次明确支持国药建立央企医药平台,支持以国药集团为主体,打造贸科工一体化的大型企业集团。”一位国药集团人士表示。

  并购重组、做强做大将成为未来几年医药界的关键词。按照新医改的部署,未来会鼓励大型企业发展,大型企业在政企资源上将会获得额外支持。可以预见,目前医药行业整体集中度低的状况会有所改变,药企大规模兼并重组和洗牌在所难免。

  国药控股是国药集团商业(医药流通)的平台,在“科-工-贸”全产业链上虽置于末位,却一直都是国药的基石。过往,全产业链的梦想无法照进现实。国药集团原董事长郑鸿,原外部董事长、现任外部董事刘存周都曾押江湖地位于此。

  如今,华润、上药以及国药初步形成了三强鼎立的格局。其中,华润主要以三九集团作为医药业务主平台,新上药也刚刚完成重组,而列队靠后的国药集团一边通过医药商业板块翻盘,一边找寻工业之魂。在这过程中,充满着勇气与偏执、温暖与冷酷、底色垄断而心怀开放。

  逼出来的第二条路

  一直以来,国药集团对发展工业有两种不同的思路:一是贴牌生产;二是通过并购其它制药厂发展工业。

  先看后者。“现在国家已经有了这么多成熟的,像搞抗生素的制药厂,镇疼药的制药厂,维生素的制药厂,那些都是大的国有企业,不能重步他们的后尘。国药集团没有技术资源,而人家技术人员都是成千上万的储备。没人就搞不起来。”一位国药集团高管称。

  无疑,国药集团最大的特质就是国药控股。目前,其拥有覆盖全国200多个大中城市和地区的医药营销网络,与4000多家国内外供应商、2000多家分销商保持着密切业务合作,经营医药用品近2万个品规,分销网络可直接覆盖12000家医疗机构和9000家药店。国药控股为国药集团贡献了80%左右的销售额,是集团盈利最大的一块资产。

  在美国,为提升医药分销企业的毛利率,医药公司将普药贴牌生产作为一种商业模式。美国最大的医药分销企业Mckesson2006年销售规模880亿美元,其中贴牌生产规模达到300亿美元。“从全球医药分销业的发展轨迹看,分销企业和连锁药店介入上游生产或者是采取OEM贴牌生产是趋势。借助于网络优势,这可能是国药工业应该尝试做的。”上述高管认为。

  但国药集团最早尝试的是后面一条路。

  2003年8月,国药集团与东盛集团组建国药工业。东盛集团投资4亿多元现金占49%股权。底子来自于国药集团老国药工业,其在计划经济的时候负责管理全国原料药的分配。

  国药工业也曾风光。2004年,国药工业与华润、华源、复星竞购云药集团。国药工业最终胜出,控制了国家四大秘方医药企业之一、绩优上市公司——云南白药(000538.SZ)。

  “你看过电视连续剧《人间正道是沧桑》吗?抗大的老师给学生每人发了一支枪,一个印,对学生们说,去吧,发展抗日根据地去吧。这不跟当年的国药集团发展工业一样吗?”一位知悉内情的人说道。

  郑鸿就是那个“学生”。郑鸿出任西安杨森董事长10年。“开放”、“愿意给年轻人机会”,郑有“中国医药黄埔军校校长”之称。西安杨森成立于1985年,是美国强生公司在华最大的子公司,也是中国最大的合资制药企业之一。

  “强生挑选合作伙伴是很认真的,选对了它才有123年的历史,才有今天。”郑说。眼前的郑鸿,一身白色小西装,和蔼。难以想像,这是传说中的极度低调、雷厉风行、强硬干练,曾在医药界拥有无可比拟的权势女人。9月30日,62岁的郑鸿接受《中国企业家》独家专访。

  与大多数医药企业不同,国药集团的组建可谓“先有儿子,后有老子”,其成员企业大都有50年的历史,从上世纪五十年代起,就开始承担全国的医药批发和调拨任务,在医药工业方面鲜有作为。

  郑鸿要做的是,科工贸一体化发展、突出发展商业。其时,国药集团一直腰包瘪瘪。医药生产企业一般要求医药商业(流通)企业回款天数在30-45天,而下游客户(比如医院)对流通企业的占款时间在60天左右。医药商业企业实际上起到了一个“垫资人”的作用。可怜的是,国药股份上市后,存续资产没有机器,没有科技含量,没有产品,只有不动产,像土地和库房。大部分贷款只能是流动资金贷款,当期的贷款还付银行很快。

  没钱,怎么发展存续下来的医药商业?只有改制。21世纪初出现的国企改制高潮,个中原因多呈立体状。宏观政策方面,2002年底,十六大报告提出,继续调整国有经济的布局和结构,改革国有资产管理体制。

  潮流之下的国药集团怎么才能体面地活着?当时国有企业旗下的子公司先向财政部交定额的税费,财政部再将税额折合成企业集团对子公司的管理费。一辈子靠这个活着?郑心有不甘。

  “一个企业集团,总也倒过来问儿子要钱,还让儿子好好经营,或者监管儿子,这些可能吗?这点钱对谁都不能激励,都是过日子勉强温饱的钱,激励谁啊?”郑鸿说,“改制。我用分红得来的钱养活自己,名正言顺。”

  改制的路径大致有三个:第一,找大国企。当时国企理论上意识到了多元股份化,但还没有意识到现在得行动。第二,小国企不可能。郑鸿要的是活钱,他们也没有。第三,外商投资企业也不可能。WTO正在谈,外商不能涉入商贸。

  “就剩下民营企业给我。”郑鸿说,“你说得对,我真是被逼出来的。”

  贵族与平民合作

  除与东盛合资外,郑鸿最早是与复星合作,搞医药商业。回看当初郑鸿的谋划,可以想见,郑鸿相信,国药控股模式可以实现她内心的愿景。

  1998年,复星投资旗下的复星医药(600196.SH)上市,募集资金3.5亿元。此后4年间,复星团队几乎每2个月左右就会收购一家医药企业。

  

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