爱华网2009年11月中旬的一天，一行人行色匆匆地走进了北京的国药大厦。领头者身材敦实，头发有些花白，但步履轻盈。此人正是刚刚履新的国药集团外部董事长宋志平，国药大厦将是他打造第二个梦想的地方。
宋还有一个显赫的身份：中国建材集团董事长。自2002年出任中国建材集团总经理以来，宋志平推动了中国建材集团内部重组和对外并购，水泥年产能从300万吨提升至1.5亿吨，销售额突破600亿元。能有这样的成绩单，概因53岁的宋志平左手资本运作，右手联合重组。
然而，当国务院国资委6月20日宣布宋志平的新任命时，业界质疑声仍然不断。虽然宋志平并无医药行业的从业经验，但他为推动中国建材(3323.HK)上市所做的一系列工作，正暗合国药集团眼下的策略。长期以来，中国的医药商业企业对资金的需求量较大，而资金不够充裕一直是国药集团的软肋。
宋志平的到来旋即为国药集团的香港上市带来了助推力和保障。9月23日，国药集团旗下的国药控股(1099.HK)上市。在香港资本市场IPO屡屡破发的光景下，国药控股却表现出色，首日市值超400亿港元，成为中国医药行业的市值之王。
国资委企干二局局长姜志刚也明确表示，国资委选择宋志平掌舵国药集团，是因为宋有企业重组的经验，“这有利于国药集团下一步的重组与发展”。
就在宋志平在外马不停蹄时，国务院、国资委又下了一道行政命令。9月16日，国资委网站上公布，中国两大央企——中国医药集团总公司(以下简称：国药集团)和中国生物技术集团(以下简称：中生集团)重组，中生集团注销。
“这是国资委官方首次明确支持国药建立央企医药平台，支持以国药集团为主体，打造贸科工一体化的大型企业集团。”一位国药集团人士表示。
并购重组、做强做大将成为未来几年医药界的关键词。按照新医改的部署，未来会鼓励大型企业发展，大型企业在政企资源上将会获得额外支持。可以预见，目前医药行业整体集中度低的状况会有所改变，药企大规模兼并重组和洗牌在所难免。
国药控股是国药集团商业(医药流通)的平台，在“科-工-贸”全产业链上虽置于末位，却一直都是国药的基石。过往，全产业链的梦想无法照进现实。国药集团原董事长郑鸿，原外部董事长、现任外部董事刘存周都曾押江湖地位于此。
如今，华润、上药以及国药初步形成了三强鼎立的格局。其中，华润主要以三九集团作为医药业务主平台，新上药也刚刚完成重组，而列队靠后的国药集团一边通过医药商业板块翻盘，一边找寻工业之魂。在这过程中，充满着勇气与偏执、温暖与冷酷、底色垄断而心怀开放。
逼出来的第二条路
一直以来，国药集团对发展工业有两种不同的思路：一是贴牌生产;二是通过并购其它制药厂发展工业。
先看后者。“现在国家已经有了这么多成熟的，像搞抗生素的制药厂，镇疼药的制药厂，维生素的制药厂，那些都是大的国有企业，不能重步他们的后尘。国药集团没有技术资源，而人家技术人员都是成千上万的储备。没人就搞不起来。”一位国药集团高管称。
无疑，国药集团最大的特质就是国药控股。目前，其拥有覆盖全国200多个大中城市和地区的医药营销网络，与4000多家国内外供应商、2000多家分销商保持着密切业务合作，经营医药用品近2万个品规，分销网络可直接覆盖12000家医疗机构和9000家药店。国药控股为国药集团贡献了80%左右的销售额，是集团盈利最大的一块资产。
在美国，为提升医药分销企业的毛利率，医药公司将普药贴牌生产作为一种商业模式。美国最大的医药分销企业Mckesson2006年销售规模880亿美元，其中贴牌生产规模达到300亿美元。“从全球医药分销业的发展轨迹看，分销企业和连锁药店介入上游生产或者是采取OEM贴牌生产是趋势。借助于网络优势，这可能是国药工业应该尝试做的。”上述高管认为。
但国药集团最早尝试的是后面一条路。
2003年8月，国药集团与东盛集团组建国药工业。东盛集团投资4亿多元现金占49%股权。底子来自于国药集团老国药工业，其在计划经济的时候负责管理全国原料药的分配。
国药工业也曾风光。2004年，国药工业与华润、华源、复星竞购云药集团。国药工业最终胜出，控制了国家四大秘方医药企业之一、绩优上市公司——云南白药(000538.SZ)。
“你看过电视连续剧《人间正道是沧桑》吗?抗大的老师给学生每人发了一支枪，一个印，对学生们说，去吧，发展抗日根据地去吧。这不跟当年的国药集团发展工业一样吗?”一位知悉内情的人说道。
郑鸿就是那个“学生”。郑鸿出任西安杨森董事长10年。“开放”、“愿意给年轻人机会”，郑有“中国医药黄埔军校校长”之称。西安杨森成立于1985年，是美国强生公司在华最大的子公司，也是中国最大的合资制药企业之一。
“强生挑选合作伙伴是很认真的，选对了它才有123年的历史，才有今天。”郑说。眼前的郑鸿，一身白色小西装，和蔼。难以想像，这是传说中的极度低调、雷厉风行、强硬干练，曾在医药界拥有无可比拟的权势女人。9月30日，62岁的郑鸿接受《中国企业家》独家专访。
与大多数医药企业不同，国药集团的组建可谓“先有儿子，后有老子”，其成员企业大都有50年的历史，从上世纪五十年代起，就开始承担全国的医药批发和调拨任务，在医药工业方面鲜有作为。
郑鸿要做的是，科工贸一体化发展、突出发展商业。其时，国药集团一直腰包瘪瘪。医药生产企业一般要求医药商业(流通)企业回款天数在30-45天，而下游客户(比如医院)对流通企业的占款时间在60天左右。医药商业企业实际上起到了一个“垫资人”的作用。可怜的是，国药股份上市后，存续资产没有机器，没有科技含量，没有产品，只有不动产，像土地和库房。大部分贷款只能是流动资金贷款，当期的贷款还付银行很快。
没钱，怎么发展存续下来的医药商业?只有改制。21世纪初出现的国企改制高潮，个中原因多呈立体状。宏观政策方面，2002年底，十六大报告提出，继续调整国有经济的布局和结构，改革国有资产管理体制。
潮流之下的国药集团怎么才能体面地活着?当时国有企业旗下的子公司先向财政部交定额的税费，财政部再将税额折合成企业集团对子公司的管理费。一辈子靠这个活着?郑心有不甘。
“一个企业集团，总也倒过来问儿子要钱，还让儿子好好经营，或者监管儿子，这些可能吗?这点钱对谁都不能激励，都是过日子勉强温饱的钱，激励谁啊?”郑鸿说，“改制。我用分红得来的钱养活自己，名正言顺。”
改制的路径大致有三个：第一，找大国企。当时国企理论上意识到了多元股份化，但还没有意识到现在得行动。第二，小国企不可能。郑鸿要的是活钱，他们也没有。第三，外商投资企业也不可能。WTO正在谈，外商不能涉入商贸。
“就剩下民营企业给我。”郑鸿说，“你说得对，我真是被逼出来的。”
贵族与平民合作
除与东盛合资外，郑鸿最早是与复星合作，搞医药商业。回看当初郑鸿的谋划，可以想见，郑鸿相信，国药控股模式可以实现她内心的愿景。
1998年，复星投资旗下的复星医药(600196.SH)上市，募集资金3.5亿元。此后4年间，复星团队几乎每2个月左右就会收购一家医药企业。
