爱华网商界是没有硝烟的战场，在持续较量的每一个回合中，有些企业处于强势，有些企业处于弱势。有些企业擅长先发制人，有些企业乐于以逸待劳。但问题是，你总用一种打法，在非常时期，战情瞬息万变的情境之下，就难以出奇制胜。所以我们的战术要有变化，怎么变？因时、因势、因事、因人而变，让不同的战术相辅相成，从单一走向复合。
如何抢占先机？如何后发制人？
先行者作为产业开拓者和产品开发者，一旦进入空白地带，就应通过专利申请、商标注册、质量认证、获取权威机构特许等方式，固化和扩大无形资产，尽快地由行动上的第一个过渡到塑造形象上的第一流，巧妙地利用环境有利于先入者的“马太效应”，造成先声夺人的态势。
先行者要扩大捷足先登的优势，着力在三个方面占先：
在资源上抢占优势。先行者要抓住短暂的无竞争时期，抢占资金、人才，垄断资源等。房地产开发最主要的地区；航空公司抢占最丰硕的航线；矿山采掘业，要进入储量丰富、易于开掘的矿区；零售服务业，要跻身于繁华的黄金地段等。
在利润上抢占优势。在新产品上市的初级阶段，价格需求弹性较小，生产和经销厂商可以采取高位定价，与买主打交道，尽可能多地赚取超额利润。一旦竞争者进入，便可以赚得利润为财务支持，加速进入新一轮竞赛领域，或者降低价格，打击还未来得及捞回成本的后来者。
在行业标准上抢占优势。在行业标准的制定上，先行者有更大的主动权，在开发一种新产品后，要及早与管理机构商洽，争取以有利的企业标准充当行业的技术质量标准，迫使竞争者就范。如美国的无线电公司(RCA)，就是由于率先确定彩色电视机的标准而长期保持了优越的地位。
先行者无论如何领先，迟早还要遭受挑战，在挑战者到来之前，企业就应预先考虑防御策略。防御策略可以从以下几个方面着手：
降低利润。在适当时期降低利润，既可以扩大市场份额又可以缓解竞争者的攻势。此外，还可以避免潜在竞争者的贸然进犯。
设置进入障碍。后发者的进攻路线，大都会选择先行者的薄弱地带，因而，企业率先进入市场后，要善于发现自己的“缺口”，开发新的品种档次加以阻塞。同时，加强技术保密措施，使竞争者无法降低成本。与供应商、销售商签订排他性协议，在供销渠道设置“路障”等，也都应予考虑。
施行威慑策略。在竞争者论证项目的阶段，先行者可以有意识地通过公开和非公开的途径，向有所企图者发出信号，使他们意识到进入的困难和可能遭到的报复，放弃进攻，收到“不战而屈人之兵”的功效。美国电脑业巨人IBM公司，之所以相当频繁地宣布自己新一代产品的开发情况，用意之一，就是威慑竞争者。
《孙子兵法》早有论断：“先处战地而待敌者逸，后处战地而趋战者劳”。 当先动者在前线冲锋陷阵时，有一些公司在后方静观待变。在吸取了“先烈”们用惨重的损失换来的教训后，这些在静观中已做好充分准备的公司杀进了市场。
作为后发者，总体优势的确不及先行者，但后发者也并非一无所长，比如在采用先进的技术、购置更优良的设备、节省市场开发的费用、避免前人失误等方面，只要策略运用得当还是大有可为的。取得后人发而先人至的成效，可以从这几个方面着手：
借敌开道，缩短战略进程。对新领域把握不准时按兵不动，让对手“探路趟雷”，一旦时机成熟，三步并作二步走。日本松下电器就惯用此策。上世纪五十年代中期，黑白电视机刚刚在市场上露面，各公司争相上马，松下公司却不动声色，密切注视各厂家动向和市场反应，同时积蓄力量，调动资金，等产品成长期一到，松下立即推出大批优质产品，以迅雷不及掩耳之势攻占日本列岛。
以其人之道，还治其人之身。就是以进攻者的策略还击进攻者，日本钢铁业进攻美国钢铁业的策略是“拜师偷艺”。他们曾经以美国内陆钢铁公司为师，详细学习了它的技术、生产管理，而后出人意料地超过了“老师”，内陆钢铁公司在反击战中，采取了日本人以前的手法，聘请大量日本顾问，到日本企业去“取经索宝”，很快变被动为主动。
隔岸观火，坐收渔利。在诸多先行者互相争斗、白刃格斗之时，后发者最经济、最高明的办法，莫过于坐收渔利，待众败俱伤时，再来收拾残局。当然，运用这种策略，需要有控制局势的能力，必要时，助弱以攻强，否则，一旦局势失衡，极易坐失良机。
如何侧翼进攻？
势弱者择迂。在企业抗争中，参与者应根据实力的不同而制定不同的策略。实力较弱者，正面进攻无异于自取灭亡，只能谋求渐胜，把兵力集中到对方相对薄弱的一翼，形成局部优势，取得突破后，再逐步向核心挺进。
侧翼进攻是一种运用频率较高的策略。英国军事理论家哈特研究了自希腊战争以来的几十个决定性军事战例，发现其中只有20％是由正面作战起决定性作用，80％要靠侧翼攻击扭转战局。在经济战争中，除了一对一的抗衡，更多的是众弱对一强的局势，因而选择侧攻者要更多一些。
地理性侧攻。主要是按地理位置划分市场，从对方未设防或防线薄弱的国家、地区下手。日本计算机业与欧美企业的市场争夺战就是如此。日本厂商经过全面分析，向对手在世界市场势力最弱的亚洲进军，然后再扩展到势力居中的澳大利亚，羽翼丰满后，才向欧美大本营发起猛攻，当对方仓促反击时，日本人已破城而入了。
产品性侧攻。从产品着眼，寻找对方的市场空隙，乘虚而入，人无我有，人有我优，人优我特，人特我转。在勃朗宁、柯特等大型制造商占垄断地位的枪械市场上，美国的史塔龙·鲁格就创造了这样的战例。他鉴于自己资金有限，避开广大厂商的批量产品，专门生产高品质的私人武器，30年来，凭着有限的产品夺得了全美20％的枪械销售份额。
技术性侧攻。就是攻击对方技术上的薄弱点。诸如专利、秘方、技术诀窍等，都可以作为考虑的因素。在直升机制造业，贝尔、波音、史考斯基并称三强，其他厂家很难与之较量。法国的欧若斯贝公司从1980年起，推出了以全新设计、全新材料、全新技术为特征的军民两用直升机，一举打破了三分天下的局面。
有效地侧翼进攻。在运用侧攻策略时，策划者需要考虑到这样一些问题：所选择的产品、技术和市场有没有潜力，在一个趋向没落的市场获胜，可能胜而不利；对手是否有戒备，在强敌高度警觉的薄点攻击，不如在其麻痹松懈的强势处偷袭；对手的反击能力和报复意愿如何，如果对此没有充分的准备和估计，则可能玩火自焚，过早地把翼攻变成一场决战。雅马哈在摩托车市场接近饱和时，贸然进攻本田，最后终因实力不济而败北，这一案例正说明了这一点。
如何正面作战？
势强者取直。实力强大者，延误战机很可能养虎成患，自当谋求速胜，把矛头直指对方的要害部位，进行正面攻击，以实力一决胜负。
正面价格战。价格的消耗量最大，杀伤力也最大。价格战的较量，既是实力的对抗，也是心理的较量，企业一旦投入，就需最大限度地降低成本，把销售环节的损失消化在供应和生产环节，同时，对于惨重的损失，要比对手具有更强的心理承受能力。
正面广告战。广告战的核心在于争夺传播上的优势，在企业和产品的知名度上压倒对方。
正面质量战。质量战是一个具有综合性的抗争。质量上的超越，一般着眼于两个方面：其一是高于通用标准，其二是高于竞争者，但是，仅此还不能取得根本性优势，根本性优势的取得，是产品性能高于顾客要求。
策划正面决战，有两类方案可以选择：一类是在几个战场上同时发起攻击，全线突破；一类是在一个战场决战取胜，造成对方全崩。从效果上看，二者是相同的，从消耗上看，前者成本过高，后者更为经济。因而，企业一般应取后者——有限的正面作战。
在策划正面作战时，需要注意到这样一些问题：要有足够的实力。实力拼耗所投入的人力、财力，并不能立刻转化为现实利润，实力不济，很可能使优势得而复失，要机动灵活。在正面战场僵持不下时，应考虑运用孙子兵法中的“以正合，以奇胜”，以侧翼攻击去打破均势。
从经济领域到军事领域，采取正面攻击都属于风险性策略，无论事先筹划多么缜密、力量对比多么有利，都不可能保证万无一失，有可能的话，应尽量采取其他战法或以其他战术来配合。
领导禅悟
避高而趋下，避实而击虚，从单一走向复合，这是非常时期领导者应对经济危机的大智慧。
从单一战术到复合战术，非常领导会以四种战术克敌制胜：抢占先机，充分利用资源、利润以及制定行业标准的优势捷足先登；后发制人，学习对手，以道制道，坐收渔翁之利；正面作战，质量与价格相结合，广告辅助，正面出击；侧翼攻击，从市场、产品、技术等方面入手，击其软肋，触及死穴。当然，每一种战术不是各自为战，而是相辅相成，相得益彰，适时调整，因势而变，如此才是非常时期的非常战术。
杨思卓
北京大学领导力研究中心副主任，深圳中商国际管理研究院执行院长。杨思卓院长是中国著名的培训管理专家，最近10年来，以深圳特区为试验基地，致力于管理创新的研究与应用，帮助政府和企业解决管理难题，被业界誉为“黑钻顾问”，成为国内首批获得权威机构ICMCI认证的国际咨询师之一。
