爱华网接着，创始人邓耀家族控制的Prof it Leader又拉上个体分销商们控制的Handy和Essen一道，三者合计出资4.48亿港元，认购百丽国际186610股可赎回股，占总股本的75.7%。此外，三者又与PE订立转让协议，PE同意以2.88亿港元向后者收购额外的16610股可赎回股份，完成后双方持股分别占总股本69%及10.7%。如图一。
从1992年诞生到2005年的渠道整合重组的14年间，百丽国际将零售店总数增至2400余家，年均增长170家。而在PE的支持下，百丽国际在15个月内零售店猛增1419家。前后仅仅几个月的时间，百丽国际就成功管理并整合扩大了鞋类零售业务。
可见，PE的适时介入，对百丽的发展起到了推动升级的巨大作用。不仅令百丽国际有了足够的资金与底气去整合分销商体系，而且也助其完善了股权结构，完成了产业扩张向资本扩张的过渡。
紧随着，百丽国际又整合纳入了运动服饰的零售业务。
于2006年6月30日，百丽国际以8.31亿元的代价，收购了邓耀全资持有的Fullbest，获得了运动服饰业务。此笔交易是通过向邓耀旗下公司Profit Discovery发行新股的方式进行，并未动用现金，Profit Discovery就此获得百丽国际12.9%的股份。随后，邓耀又将Profit Discovery持有的部分百丽国际股份转予财务投资者。此后，财务投资者持有百丽国际总股本的11.6%，邓氏家族及分销商共持有总股本的70.8%。如图二。
在PE的助拳和连续的收编整合下，使得百丽国际的总资产从2005年的16亿元猛升至2006年的44.45亿元。同时，其深圳龙华和东莞基地的产能，也从2004年的730万双增至2006年的1150万双。
根据中国行业企业信息发布中心统计，以销售收入计，百丽品牌的国内市场占有率在2006年达到8.2%，居于女鞋首位，旗下的天美意、思加图和他她（TATA）分别列于第四、第八和第十位。而同期，国内女鞋市场份额渐趋集中，前十大品牌的市场占有率达到 40.1%。
并且，截至2006年底，百丽国际的零售网络达到了3828家（不包括香港、澳门及美国的35家），覆盖国内150个城市，全年收入为62.39亿元人民币，同比增长260.2%，盈利达人民币9.77亿元，比2004年增长13倍，显然，上市公募已是箭在弦上。
回港IPO 转战资本市场
2007年5月23日，百丽国际正式在港交所挂牌上市。
在招股之前，百丽国际经过了一系列的股权优化。其股权结构最终落定为，邓耀及其家族直接、间接地控股43%；CEO盛百椒直接、间接控股约8.4%。2006年9月18日，邓氏家族就和盛百椒签订了一致行动协议，如此，双方拥有了对百丽国际的绝对控制权。正式招股的前一周，LV的母公司Group Arnault斥资2.35亿港元，认购百丽国际发售新股的2.7%，而Cephei基金则斥资1000万美元认购。二者共持有百丽国际4%的股份，且承诺至少持有该部分股份6个月。
到上市时，百丽国际已有“中国最大女鞋零售商”这个中国概念，加上PE的助阵和品牌效应的影响，曾令投资者为之疯狂，其在香港市场得到60倍的超额认购，国际配售部分超额认购也达10倍之多。由此，百丽国际同时创下了两项纪录：香港股票市场公开发售冻结资金之最，高达4464亿美元；港市内地零售类上市公司首日上市市值之最，根据当日收盘价计算，其首日总市值超过670亿港元。
百丽国际计划发售13.96亿股H股，加上全额行使15%的超额配售权，又超额配售2.09亿股，以定价上限6.20港元的价格发行，合计共集资达99.5亿港元。上市后股权结构见图三。
百丽国际从产业市场转战资本市场，带动了内地鞋业市场从产业经济向高速增长的资本经济转变，促使市场份额更加趋于集中。截止2007年年底，百丽国际在中国内地就拥有6090间自营零售店（不包括下文将述的并购的妙丽与森达的零售店），同时，在香港、澳门拥有53间自营零售店。2007年，其全年实现营业额116.72亿元，同比增长87%，净利润为19.79亿元，同比增长102.7%。
百丽国际的高调上市，令同行感受到了鞋业即将进入“狮子吃老虎”的新时代的危机感。狮子乃兽中之王，事实也确实如此，此时的百丽并不安于“女鞋之王”的现状，而是计划通过资本扩张，登上“鞋业之王”的宝座。
资本并购组合拳 成就“百丽”系鞋王
先是于2005年1月1日，以450万元的实际现金流出，收购了联营公司Belle Group USA LLC余下的50%股权，而于当年年底，就为百丽国际带来了452.4万元的净收益。接着是于2006年7月1日，以增发新股形式，收购了邓耀全资持有的Fullbest，不仅拓展了运动服饰的零售业务，还立马获得了2.15亿元的流动资金，同样至当年年底，也为百丽国际带来了15.77亿元收入，纯利为8781万元。
百丽国际的整合能力在IPO前的这些重组中已经得到了证实。而今已经上市，作为新兴的资本运作企业的选择是—通过快速的并购来扩张产品线，扩充品牌组合。
因此，在上市不到5个月时，百丽国际就拉开了资本扩张的序幕，上演了在港上市募资以来的首次并购“处女秀”。百丽国际通过其全资子公司Full Brand以6亿元港币的代价收购妙丽业务，即收购奥斯企业（香港）有限公司及奥斯国际（香港）有限公司的全部股本权益。然而，更值得关注的是这6亿港元的支付方式：
其中4亿港元由买方以现金方式支付给卖方（奥斯公司原股东），而余下的2亿港元则有附加条件的由百丽国际不计息的贷给奥斯系列公司，用于偿还奥斯公司尚欠银行和卖方的相关债务及作为营运资金。这个附加条件则是，若上述两家奥斯企业在2008年纯利高于3000万港元，百丽国际则需向对方额外再支付不超过2亿港元，否则无需再支付费用。
奥斯两家公司主要在香港、澳门及大陆从事妙丽（Millie’s）品牌鞋类产品的分销及零售业务，其在内地及港澳地区拥有超过150家连锁店，此次收购使得百丽国际的连锁店数量又速增。看来百丽国际曾表示的“每年新开1000家新店的计划”确实不是玩笑。
而“处女秀”的余热尚在时，同年11月，百丽国际再下一城，真实上演了一出“狮子吃老虎”，收购男鞋龙头—森达品牌。
百丽国际透过其全资附属公司新百丽与江苏森达集团订立一连串协议，根据协议，新百丽以16亿元的代价，收购森达若干资产、业务及公司的权益，是次并购对象包括江苏森达鞋业、秭归永旭鞋业、三峡鞋业、上海百思图鞋业、上海玺威登国际贸易等5家公司。
据协议得知，江苏森达将在收购前，以转让土地的方式，向上述5家公司中的一家注资，以及转让与森达、百思图、好人缘和森达集团所拥有的其他品牌相关的若干商标和知识产权给上述受让公司，并且在转让完成前先签订若干租赁、特许、专营等协议，以授予上述受让公司享有全权使用该等商标和知识产权的权利。
森达的业务主要是在中国从事品牌男、女装鞋类制造及零售，其业务已自2008年1月起至2008年5月逐步转让予百丽。而且此次为净资产收购，不负担债务。故截止2008年年底，森达业务就为百丽带来了约11.5亿元的收入，净利约为1亿元。通过是次并购，百丽国际不仅又加大了在国内鞋业的布局，扩阔了其品牌组合，同时也成为了国内男鞋翘楚。
回看百丽国际在IPO时就受到了普通投资者的重视，一举摆脱了服装鞋业板块的束缚。而这些紧随IPO后的收购行动，似乎正是在兑现其IPO时对投资人的诺言。由此可以预言：百丽从鞋类制造发家，再从零售渠道发力，通过收购逐渐扩展至多品牌，这一路走来，百丽不光摆脱了中国传统制造业的微利困境，而且成就了真正的资本运作企业。在当下，在并购的杠杆下，一个服装鞋业领域里的“鞋业之王”正在快速成形。
