爱华网宁高宁是美国匹兹堡大学的工商管理硕士，管理科班出生，但从他在华润和中粮的表现，都能看到这个留过洋接受过西方管理理论洗礼的职业经理人，在中国本土企业里亦是如此纵横驰骋、游刃有余。
宁高宁既善于资本运作，又强调内部管理；既关注战略动态发展，又强调企业执行力。这使得业务多元化和专业化、快速扩张和稳健管理在同一集团内实现了辩证地统一。这一切都是因为他洞察了管理的本质，一方面建立了比较完善的西方式企业制度，但同时又非常强调把人与制度、组织紧密地结合起来。就像他建立起针对现实问题的培训制度，不仅是为了培训员工，更重要的是唤起了管理层和员工对企业的思考和认同。员工、制度和企业在宁高宁这里实现了更高程度的统一。
战略是一种思维方式
“战略”在前几年成为相当时髦的词汇，频繁出现在企业各种资料上。但有统计说企业制定的战略有70％没有被真正执行过。其中有的战略被装订成文本束之高阁，有的半路遇阻夭折，最惨的一种是战略被制定后，内外环境发生巨变，而企业却死守不放，使自己陷入困境。宁高宁说，“我还没有听说哪家企业在一次战略制定后就一成不变去实施并取得成功的，要是那样，企业的事就太简单、容易了。”
他说，“战略在根本上应该是一种思维方式”，是团队在商业过程中的思维方式。“战略过程是开启团队思考的过程。”战略制定过程中写成的文本只是阶段性思考的结果，“更关键的是团队是否由此进入了不断系统地思考战略的状态。”只有这样，战略才能与组织架构、与执行形成有机的整体。
宁高宁认为，战略思维作为一种思维方式应该是全面的，公司的管理层应在宏观思维上建立战略单元有机协同的观念；战略思维应该是集中的，管理层应确信公司必须在一定行业内以某种适应市场的商业模式进行积累成长；战略思维应该是前瞻性的，对行业、经济环境和趋势有深刻认识的，是主动调整的过程，而不是短视被动的应付；战略思维应该是创新的，应创造新的商业模式和产品，组织别人资源达成自身战略目标的过程；战略思维应该是从需求出发的过程，满足需求，创造需求；战略思维还应充分认识到风险和困难，需要艰苦卓绝的奋斗和不断调整优化；战略思维更是审视、提升和发挥团队能力的过程，是团体集体共同进步的过程。只有公司管理层建立这样一系列的思维方式，才能使战略变得鲜活生动，与时俱进。
关注内部，更关注外部
宁高宁说，在公司里不能只关注内部管理过程，内与外的平衡、由内到外的转变，是公司进步的过程。宁高宁认为，沉醉于内部工作的公司不少，内部的问题总是重要的，一般也是紧急的。虽然把内部的事情治理好才能做好对外的事，但太关注内部就会让公司陷入一个内部循环：会议会制造会议，文件会制造文件，内部的事越来越多。这时公司就容易忘记自己的目标。
公司的法人治理结构、内部架构、发展战略、内部评价体系都很重要，也花了很多时间在这些事情上。但这些问题肯定会长期存在，公司要生存发展，我们不能仅停留在对这些内部问题的不断讨论上。“公司做好这些事情的出发点应该是来自于外部的，来自于外部市场，客户和竞争的要求。”要明白，公司存在的唯一目的就是服务客户，其他的都不过是在推动这个组织更有效率地服务客户。
从公司的组织文化来看，当服务客户、服务公司业绩目标的文化占了主流，公司才是积极向上的；当公司内部的热点话题是市场、产品、客户、创新、品牌和业绩时，公司才有竞争力。公司内部的管理工作当然很重要，但最终的目的一定要清楚——“企业在任何时候都应向客户提供好的产品，这一点本是最简单的道理。”
资本运作推动有限多元化
宁高宁讲过一个关于二十六只猫和一只虎的故事。山里有一只恶狼遇到26只猫，猫多势众让狼不免心存畏惧，但迫于饥饿，狼还是壮着胆子向一只猫下了手，猫虽多，但无法合力相救，结果猫全部被狼吃掉。改日狼偶遇一只老虎，误认为是猫，想吃最终却被老虎所吃。他从中得出的结论是：“一只虎的力量远超过26只猫。”要做大做强，首先要能上规模，其次需要内部有良好的整合。
在宁高宁眼里，华润、中粮就是要成为这只老虎，而他的第一手段就是金融资本，其次是追求行业领袖地位。2001年以来，宁高宁率领华润在内地展开了一连串的策略性并购行动，横跨房地产、零售业等主体行业，目标都直指行业领袖地位。他凭借资本运作开创了华润巨大的发展空间，加速了国内产业整合的步伐。
对宁高宁来说，只要是有利润、不违法，什么都可以做。这一风格他自认“更近似和黄”，并不情有独钟于某个行业，只要认为所投资产在某个行业达到峰值，他会毫不犹豫卖掉而获高额回报。行业的选择是收购企业最关键的一环，“收购失败最大的可能就是在对行业本身的选择上。”
宁高宁谈到，要进入一个行业进行整合必须考虑以下几点：
一是，该行业是不是增长性行业，行业的平均利润率怎么样。如果是一个增长性行业，那么这个行业是肯定能做的，做得好不好是能力问题；
二是，对这个行业熟不熟，有没有发言能力，有没有可能成为领导者；
三是，这个行业将来会不会受到很强的国际资本的竞争和冲击，公司有没有这方面的准备。如果没有足够的准备和资本积累，能在三五年之内成为行业内的前五六家，就不要去做；
四是，各行业之间要有协同效应。华润在多个行业同时进行并购，很多并购对象之间并无关联性。对此，宁高宁说，“华润的战略是许多因素的不同组合，其中每一个因素都是变量，它的组合排列也是变量，我全部精力用在如何调整这些组合，而不是绞尽脑汁找到一种永久的最佳组合。”
“华润所涉及行业将逐渐集中到10个以内，实施有限度地相关多元化。”宁高宁对于专业化与多元化的争议有自己的看法，“不能拘泥于某种理论。我们的思路是，集团将以多元化发展平衡产业风险，但下属每一个单体又是专业化。中国企业成长的教训是，快速地多元化扩张，在企业战略进取性上是正确的，但忽视企业管理的完整性，肯定出问题。”
以点带面，多元管控
1999年左右，华润集团已通过连续的资本并购不断地在整合行业，但业务的多元化有些杂乱，当时任集团总经理的宁高宁分析了华润的基本状况，认为“集团面临的挑战并不是资产规模，而是资产质量；不是短期的资金周转，而是尽快培育现金流量强的、有盈利的业务。”
他说，“集团管理的精力和方法应随着业务和资产配置的转变而转变”，必须从主管二级公司转为抓主要业务和主要资产，建立一套管理多元化控股企业的体系。因此提出了以管理会计理论为基础、以解决财务问题为切入点的6S管理控制模式，但它解决的远远不止财务问题。
该管控模式是在专业化的基础上，将集团及所属公司分为行业相对统一的业务单元，设计成利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点，并逐一编制号码（1S），使管理排列清晰，进而推行预算管理（2S），编制管理报告（3S），相应进行审计（4S）、评价（5S）和经理人考核（6S）。
6S管控模式“逐步演绎了华润集团平衡于集权与分权之间、多元化控股下专业化管理的组织架构”， 有效控制了旗下多公司，同时使“集团能够获得相对明晰和准确的管理信息，管理决策更具针对性和有效性”，因此才有了后来的“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略，以及多个利润中心在内地和香港的行业领导地位。
