爱华网去中粮担任董事长后，宁高宁依然强调6S管控模式，一次研讨会上他说：“学习是推进6S体系的重要基础”—一个现成的“学习好榜样”就是华润集团。
“全产业链”战略转型
2009年宁高宁宣称“将从业务出发，形成小麦、玉米、油脂油料、稻米、大麦、糖和番茄、饲料、肉食等八条产业链。”在收购蒙牛之后，又加入了一条乳业产业链。中粮高调推出“全产业链粮油食品企业”战略，这家以农产品和食品进出口贸易为核心业务的大型贸易企业，开始向农产品领域的源头和终端两头进军，并以此构筑起一条从种植养殖到加工、物流再到贸易、研发直至销售的完整产业链条。“全产业链”战略是中粮继成功上市后的又一次转型。
宁高宁解释说，产业链内的循环可以是大循环，也可以是小循环，每个循环都会对整体有刺激进步的作用，所以全产业链作为一种独特的增长模式，为企业提供了新的增长空间。这种战略提升了对现有资源和未来资源的掌控能力，并促使企业资产在产业链不同环节更有效地配置，从而减少交易成本和风险，使企业更有竞争力，一般企业无法复制。
全产业链的商业模式把企业内部原来上下游的买卖协同关系提升到战略高度。宁高宁认为，如何掌握产业链的衔接和边界是一个很关键的事，如果把内部关系不大的上下游强放在一起也不能提升效率。
学习型管理团队具有战略执行力
“成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都很到位。”还在华润时，宁高宁就说 “战略的错误可以导致公司的失败，但战略的正确却不能保证公司的成功。”因为成败还要取决于公司是否有执行力；而这当然就得靠团队—学习型组织的力量。
“职能、流程这些都是框架，我们这些人是建筑材料，一个一个地添上去，材料不行，框架再好也要塌下来。希望大家有逻辑、有系统地去学习行业知识、专业知识，学习领导能力，最终变成组织的整体能力。”
真正的学习型组织不是看书考试，而是要“不断思考，不断搜寻信息，对外界变化迅速作出反应”。这就需要公司至少在两个方面进行提高完善。“总部首先必须是学习型组织，因为它是整个组织的大脑。”宁高宁说，再次就是要提高管理人员的专业水平，这是任何一个企业长久进步的动力。公司内部的“协同不光是业务上的，知识也要互相分享，这种学习方式我们的团队必须具备”，经理人在专业能力和领导能力上的学习与提高，“是发展整体组织能力的唯一方法。”
宁高宁空降中粮后，就开始从各层面提高职业经理人的素质。他希望像韦尔奇那样，通过培训打造一支具有崭新企业文化和执行力、学习力的队伍，一支能够与自己思想相对吻合的经理人队伍，从而提高团队的整体作战能力。
但他又不只是简单地在做培训，更是在通过这样一个形式“引导大家想问题”，在宁高宁看来，中粮要针对实际遇到的问题，开发出属于自己的一整套核心课程。他要求中粮人力资源部成立一个三至五人的培训委员会，由他亲自担任主任，吸收有关职能部门负责人参加。委员会的主要任务是针对每一阶段需要解决的问题，确定培训主题，审定培训计划，推动集团以及委员会开展培训工作。宁高宁要求“从管理实践中，总结提炼出属于自己的培训课程。要针对各个层面的不同培训需求，把架构搭好，把流程弄清楚，再提炼出题目来。然后设计好路径，通过组织学习和集体研讨，让大家弄明白班子建设的基本道理和方法。如果这样总结提炼出管用的几条，就形成了我们自己的特色。”
这种具有强烈针对性的问题导向型培训，大大增强了团队的凝聚力和战斗力，尤其能帮助职业经理人提高自身素质和威望，理清团队的组织架构和发展方向。
专业化的职业经理人
宁高宁自称是职业经理人，为国有企业“放牛”。宁高宁从三个方面来界定他说的“职业经理人”：一是经理人的职业来自信任和委托，看管别人的钱财，不要把经理人与所有人搞混了；二是经理人必须是艺术家，艺要精，要把别人的钱财看好，让信你的人财富不断增加；三是经理人也是一种商品，市场行情经常波动，关键看你本身的质量。
用职业的眼光看待事情，用职业的手段处理事情，是让宁高宁游刃有余最有力的武器，他的专业素养也得到了市场的承认。受十年前的那场金融危机及公司自身管治的影响，在港中资企业整体形象大打折扣。然而宁高宁带领的华润不仅安然避过金融风暴，而且还顺利获得一笔超过30亿贷款。有人问起时，宁高宁轻描淡写地说“这只是职业经理人的应有训练”。
宁高宁也要求下属都是专业的“放牛娃”。他一到中粮任上，就把内部的“全年工作部署会议”改成“经理人培训会”；把“中粮中层管理干部大会”改成“中粮经理人年会”。名称的变更不仅改变了会议的性质，更是对全体参会人员的重新定位。
依战略目标选择经理人
宁高宁很重视对经理人的考察，他说“大企业中还能不能不断产生‘创业者’？相对成熟的业务中还能不能孕育创新？这在很大程度上取决于我们对什么样的经理人是好经理人的态度。”他根据自己的认识，将经理人分为几种类别：
第一类的经理是维持型的经理人。他基本上能保持企业经营的稳定，业务稳定时自然这类经理人能保持企业良好运转。但如果所维持的业务已经落后，这种维持型的经理人反而埋藏下长远的风险，因为企业仅仅靠维持是维持不住的；
第二类的经理是职责型的经理人。他不仅保持了业务的稳定，还有许多改善，可能是降低了成本，提升了产品质量，也可能是调整了业务流程，提升了运营效率。企业的市场地位和盈利可以随着行业的成长一起成长，企业的运营水平也与竞争对手同步提高，这样的经理人尽到了他作为管理者的基本职责；
第三类的经理是发展型的经理人。他分析了市场环境，分析了产品和客户，研究了对手，在基本管理改善的同时，适时调整了企业的产品和盈利构成，引入新的产品和服务，走在了竞争对手前面，企业的核心竞争力得到提升，市场份额提高，盈利成长好过行业水平，这样的经理为企业创造了新的价值；
第四类的经理人是战略型的经理人。他不仅在产品竞争层面上使企业成长快过竞争对手，而且也注重企业的战略布局，通过开创新的商业模式，改变竞争格局，为企业培育更多的增长点，由此企业有了长远发展的平台。企业战略的前瞻性和执行力的落实在这里很好地结合。战略型经理人使企业价值提升，而这个提升不仅仅是运营盈利性的，而且是长远资产升值性的，这样的企业往往能抛离对手；
第五类的经理则是持续成长型的经理人。他不仅做好了企业在业务上的战略和执行，更重要的是他把创新和进步的精神根植于企业组织中。他优化组织架构，培育团队，使企业的成长不仅仅由少数人推动，而是整个组织的共同进步，不仅仅是竞争压力的推动，而是企业自身理念和文化的推动。这样的企业更有生命力，进步是持久的。
表面上看起来差不多的经理人，实际千差万别。因此把经理人放在历史的、动态的背景下看，能否挽救企业，能否创造性地改变企业，或者能否把小企业做强做大做新，能否全面激发一个组织的潜力，推动企业持续地进步，这些不同的战略目标使经理人分开了层次。
以营销带动品牌
营销对消费者行为有强大的引导和影响作用。宁高宁认为营销的基本理论假设在于，管理是多种因素的组合，每种因素在不同时期对不同企业有不同的重要性，对企业会产生不同的推动力。而营销这项因素不仅在短期内推动了企业的运营活动，而且长期积累并创造了企业的总体价值。
宁高宁说“营销的核心是企业产品在消费者心目中建立了一个地位，其中包括了价格、质量、功效等通常的考虑，也建立了像生活品味、社会地位等方面的社会心理感受。”活动可能出于促销的短期目的，而“有远见的企业（通常也是竞争力强的企业）会把这些活动最后积累到以品牌为代表的企业价值上”。如果这个企业的品牌价值大过它资产负债表里资产价值，这个企业一定是很成功的营销企业，营销活动通常会带来更高的回报。
企业的营销活动其实最终是形成一条产品的生产和消费的信用网，像银行所形成金融信用网一样，它不仅代表了一个相对稳定的交换关系，同时也提高其自身在经济活动中的价值，更可以有效地把竞争对手关在门外。
企业文化
有人称赞宁高宁是资本运营的高手，但资本运营给企业内部人员的管理和整合也带来了巨大挑战，宁高宁善于引导重塑企业文化。
他说，“我们的企业到底要做什么？为谁做？将来怎么样？这种理念性的东西，必须是经过我们这个队伍自己提炼出来的。”“组织使命应该与每位员工，特别是经理人的价值观、生活态度紧密联系，二者是互动的。”空降到中粮后，他经常性地与经理人团队进行对话，并在企业下各子公司的内刊上坚持发表文章，提出意见。宁高宁通过这样反复的行动来唤醒大家真正的思想认知和行动的改变，他希望能把每个员工的个人责任感凝聚成一种统一的企业使命感，这必然会成为中粮发展转型的强大动力。
“企业要真正走向成熟，就要求它创造一个学习创新的文化气氛”，要求科学的态度，对环境的敏感，对创新的追求。只有整个组织都有意识自觉地创新进步了，这个企业才有威力，才可以谈学习创新的文化，这样的企业才不断有新的产品，新的生意模式，新的思维的员工出来，这是许多好企业的共同特征，是建立在企业的无形行为规范和精神状态之上的。
宁高宁说“成熟的企业组织心态是企业文化的最高层次”，企业文化在这个阶段变得稳固持久，它不会因为某些人、某些组织架构、某些外部评价标准的变化而变化，这个时候企业有了一个很稳定的文化内核，变与不变在这里得到了辩证地统一。“这个组织便有了极大的兼容性、同化性，这个组织是无敌的。”
