爱华网反周期投资需要企业具备四要素：有远见，强运营，会管钱，能进能出
饶之隆广州冷机股份有限公司首席财务官
席卷全球的经济危机使得“反周期投资”一时间成为热门话题。然而在实践中，鲜有企业能跟准经济周期的节奏，真正做到反周期投资。2008年备受关注的河北德龙钢铁和汇源果汁的收购案，就是因为企业受政府对外资进入的限制而未能获得反周期投资所需的资金，导致企业的投资计划失败。那么，为什么会出现这种情况？
反周期投资，顾名思义，是在经济周期高处按兵不动、收缩甚至退出，而在经济周期低谷处加大投资力度和发展速度。但这并不意味着企业任何时候都跟市场趋势反着来：别人投资的时候我不投，别人不投资的时候我偏投。
反周期投资有两方面的含义：一方面是要准确判断经济周期；另一方面是要领先于市场周期和竞争对手，即在经济周期启动或反弹之前先于竞争对手投入资金和资源，在经济周期从高处跌落之前先于竞争对手收手甚至退出。不过在实践操作过程中，尤其是在中国目前的经济环境下，反周期投资常常会受到政府政策和资本市场限制、企业家自身能力和对企业的感情等因素的影响。那么，企业怎样才能将这些因素的影响最小化，并通过反周期投资来实现快速扩张呢？从实践来看，这需要企业具备以下四种能力：
有远见
在2008年9月，巴菲特购入了高盛50亿美元附权优先股，除了10％的股息之外，所附认股权证还将允许巴菲特在5年内以115美元/股的价格认购50亿美元的普通股（截止10月30日，高盛股价收于170美元，相当于权证价值24亿美元）。有评论家预测，这笔交易将使巴菲特净赚至少50亿美元。再往前一年，2007年8～9月，亿万富豪约瑟夫·刘易斯在贝尔斯登股票价格大幅下跌后，以106美元每股的价格取得了贝尔斯登约7%的股份，并在后来股价下滑过程又买入2.4%的股份，而摩根大通最后收购贝尔斯登的报价却不到每股10美元。导致这两个投资一个大赚、一个巨亏的主要原因，除了它们所处的经济环境的不同，更重要的差别在于投资者的远见和对于未来不确定性的把握。并非人人都能拥有巴菲特那样的远见卓识，因为这需要人生阅历的积淀和非凡的智慧，但是我们可以通过一些方式来培养自身对经济环境和趋势判断的远见力。
要想有远见，投资者首先要对经济周期有深刻的认识。要知道周期的回转不是简单的重复，而是在新形势下的螺旋式上升或前进。其次，要克服人性的弱点。经济周期的存在现实而无法避免，导致其产生的最重要的原因则在于人性的贪婪和恐惧—经济繁荣时期，贪婪被激发，并且刺激经济泡沫的扩大；经济萧条时期，恐惧被放大，反过来让经济更压抑。除了超自然的力量，没有人能准确预测到经济周期的波峰和谷底，但是，如果努力去克服贪婪和恐惧这两种人性，可以使人们在波峰和谷底附近找到属于自己的机会，避免更大的损失和风险。
远见能力还需要借助充分有效的信息和科学成熟的分析思路，靠臆断、占卜是不可能把握未来的。复星集团郭广昌就通过科学的分析提出了判断投资价值的几个标准：上市公司看PB（市净率，每股股价与每股净资产的比率），非上市公司看产业重置成本。在2008年底香港资本市场众多企业的股价低于其每股净资产的时候，复兴集团的这些购并式扩张的价值判断标准也成为许多投资者大举入市的风向标。而对于大多数靠新建项目投资的企业来说，对经济波动阶段的判断则要依靠一些宏观指标，比如价格、投资、消费、采购等指数，所在行业及上下游的相关指标和对终端需求的评估等等。更重要的是，企业要看到其产品的终极需求和在整个产业链中向上传导而引发的各环节需求的变化，以及上游各环节供给能力的积累和资源限制向下传导过程中所产生的各环节供给的变化。
另外，有研究显示，人们总是倾向于找证据去支持自己已经形成的判断，这就使得人们的投资决策往往过于偏激。因此，为防止偏执地判断未来，增强远见能力，企业要认真思考来自反方的论据和逻辑，以分析自己判断的正确与否。
强运营
不管经济周期在高峰还是在低谷，对于绝大多数行业来说，其变化在于需求和市场的减少而不是彻底消失。就象碰见狮子的两个人，活下来的是跑得快的那个人一样，在考验企业生存能力的经济谷底，运营能力较强的企业更有机会存活下来，其风险也更小，能够获取更多的资金和市场，从而更有机会去实践反周期投资。
什么叫做运营能力强呢？企业的日常运营能力主要包括：产品创新能力、成本控制能力和市场拓展能力。这三方面集中体现了企业识别、开发和满足需求的水平。
如果企业能够加强产品创新能力，提供与竞争对手不同的产品（性能更高，价值更高，或者满足了客户新的需求），那么，即使在供给严重过剩的行业，在萧条的行业寒冬，也一样有市场，有客户，一样能实现扩张。而在任何时间，任何行业和市场，都存在未被满足和开发的需求。以发改委等在《关于抑制部分行业产能过剩和重复建设引导产业健康发展的若干意见》为例，虽然此条例点了若干过剩行业的名，但即使在这些总体过剩、似乎已经没有多少投资空间的行业里，该意见也强调大力支持发展其中的相关品种，比如钢铁行业中的百万千瓦火电、核电用特厚板和高压锅炉管等；平板玻璃行业中的电子平板显示玻璃、光伏太阳能玻璃等；风电设备行业中的大功率风电整机和轴承、控制系统等关键零部件。
无论身处何种行业，成本的高低往往是企业生存和发展的决定因素之一。如果企业能以比竞争对手更低的价格提供相同或者类似的产品，则其竞争力会较强。一些企业就依靠低成本战略和运营取得了成功，比如美国西南航空以低成本著称，中国的如家、7天等低成本经济型酒店也以低成本战略定位获得成功。近年来飞速发展的比亚迪，就发明了“人+夹具＝机器手”生产模式，这颠覆了日本采用全自动化模式来降低生产成本的方式，它带来的成本优势成为比亚迪的法宝，将比亚迪的固定投资降低到日本同类企业的1/15～1/10，而产品的价格又比对手低40%。
市场拓展能力，是在给定的产品和成本前提下如何赢得客户，包括渠道、宣传、市场分析和定位等方面的能力。在电脑这个几乎没什么技术含量的市场里，联想正是凭借强大的市场拓展能力，奠定了其在中国电脑市场的地位。而要向世界市场进军，联想需要发展的，也是其在世界各区域市场的拓展能力。
会管钱
在反周期投资中，资金的作用主要体现为投资和规避风险。
目前大批国企在经济低谷期大举扩张，在多个城市拿下“地王”的称号，也许不在于它们看透了未来的前景，或者深谙反周期投资之道，最根本原因在于它们有强大的国家财政和金融体系的支撑，资金是有保障的。而一些津津乐道于反周期投资的民营企业，在经济萧条期更多的是谨慎有余，行动不足，主要原因就是它们的资金流不足，缺乏资金能力。那么，对民营企业来说，如何培养自身的资金能力呢？关键在于对资金来源的配置能力和资金高效低成本的调度能力。
我们看到，一家企业同时在几个资本市场上市，同时和几家银行和投资者保持融资关系，虽然为此多付出了成本，但却能在关键时刻迅速筹集资金，这就是对资金来源的配置能力，它能保证融资来源的渠道广泛、有效和畅通。然而，融资渠道的来源并非越广泛越好，因为过度分散的融资来源不仅增加了企业的管理成本，也不利于融资。另外，企业还要考虑中国目前的资金管理政策，尤其是外汇进入的障碍。过去有一些在香港上市的企业募集到了资金，却因为国家的相关政策迟迟不能进入国内，这是需要警惕的。
一般来说，在经济高涨时期，企业为应对庞大的下游需求和不断上涨的原材料价格，资金大多以营运资金的形态存在，现金存量较小。为配合反周期投资，企业需要适时变现相关流动资产甚至部分固定资产，把部分固定成本转化成流动成本，逐渐增持现金以应对经济低谷的到来。而在经济低谷时期，企业则要保留足够的现金头寸，以满足日常运营和反周期投资的需要，并应对未来一段时期的不确定性。但这并不意味着企业要不计成本的保留足够多的现金。我认识的一家企业为了应付危机，在2008年年底前保留了很多资金，但其中大部分是几个月甚至更短时间就要归还的极短期资金，结果是这家企业没用到这些资金，却支付了融资成本。因此，无论在经济高涨时期还是低谷时期，企业都要盘算未来资金的用量，盘算需要保留多少资金头寸，哪些资金是需要的，哪些资金是企业根本用不着的，即具备资金高效低成本的调度能力。这样，企业才能既保证日常运营及反周期投资的需要，兼顾应对不确定的风险，还能尽量降低企业握有现金的成本。
能进能出
反周期投资讲求在经济周期低谷时投资、扩张，并领先一步获取客户，占领市场，而在经济周期高潮时收缩甚至停止投资，或者干脆退出该行业。
一般来说，企业投资进入的方式有两种。
一种是新建，从项目各种手续和基建、设备开始，完全新建。那么如何才能通过这种方式成功投资呢？众所周知，在中国投资某些项目需要层层审批，要想取得相关项目手续，企业首先要具备足够的政府公关能力，即项目手续能力；其次，在具体的实施建造过程中，比如购买设备、基建投资等方面都需要企业有良好的内部成本控制能力和专业能力；最后，要严格控制建设速度，在保证质量的前提下缩短项目工期。因为加快建设速度虽然可能会增加某几项成本，但提升了企业的进入能力，能够促进企业整体成本的降低和回报的增加。
另一种进入方式是通过并购股权或资产来进行投资。虽然在中国进行并购还面临信息披露不充分、交易中介不发达、卖方不诚信等困难。但是企业仍然可以通过提高对法律风险的防范能力、对股权和资产的分析和估值能力、与购买方的谈判能力和资产整合能力，来尽量规避这些困难和风险，增强自身的并购实力。因为随着经济体制的逐步优化、交易中介的快速成长、社会交易诚信度的逐渐提升，并购这种方式将会越来越普遍，相关能力的培养也会更有急迫性。
与进入机制相比，目前中国实业投资的退出机制则稍显不足。从技术上来看，企业投资不是普通的股票投资，能找到一个全面接盘者并不容易。另外，中国目前并购市场还不太完善、诚信缺失往往导致交易成本过高。因此，企业在投资环节，要设计好项目的股权机制和结构，比如股权持有人及其注册地、股权是否流通、股权的未来转让是否受相关商业合同或者政策、法律的限制。很多企业把控股企业设置在开曼群岛、维尔金群岛等地，除了税务方面的考虑之外，更考虑了未来股权变更的灵活性。而在运营环节，企业在经济周期高峰时不仅要变现流动资产，同时也要变现一些固定资产或其它长期资产，化固定成本为流动成本，比如随时保持低库存，加大应收账款回收力度，降低客户信用额度等。在退出环节，就要慎重考虑投资和运营环节的设计，尽量减少退出成本。
