爱华网这家出口主导型中国制造业企业，却在去年的经济危机中获得了销量的大幅增长，它是怎么做到的？ 但很快市场便给了格兰仕当头一棒。2008年第4季度，“订单前所未有地大幅下降，连那些已经开出订单的也反悔、不执行。”经济危机远比人们所想象中的惨烈。
格兰仕的市场环境不容乐观。在其主业微波炉领域，虽然已占有全球43%、中国54%的市场份额，但稍晚进入的美的微波炉对其形成了强劲冲击，后者以中低端产品为主，靠规模和销量占领市场。
在空调领域，格兰仕面临的竞争环境更加恶劣，上有美的、格力这两大年销量千万台以上的企业，中有海尔、志高、奥克斯、海信、科龙，平齐的还有松下、日立、长虹等企业，格兰仕两三百万台的规模不占优势；在生活电器领域，格兰仕要面对的是不计其数的小厂子，以电饭煲为例，仅湛江市一处就有800多家电饭煲企业，水系列产品和电烤箱等产品同样如此，格兰仕要与他们拼价格，难度之大可想而知。
更为可怕的是，中国家电制造企业几乎都在同质化运营，给世界各地的知名品牌代工生产，以庞大的规模平摊成本，获取微薄的利润（平均净利率只有4%～5%），格兰仕寻找差异化的路径稀疏可数。70%的销量来自出口，经济危机首先冲击的就是国际市场订单，格兰仕这样的出口主导型企业首当其冲。
低成本与创新销售
“到2009年第一季度，我们才回过神来。”刘贵中1996年便来格兰仕工作，一直从事出口业务，但他明显感觉到2009年是最困难的一年。“我们必须调整策略，以前的提价策略即过于强硬也不合时宜。”
调整策略首先要做的就是，调低价格以挽回丢失的订单。这无疑是艰难的，要知道人民币在升值、劳动力成本在上升，低价可能就意味着亏损。很多家电企业此时选择的都是利润，比如美的电器2009年上半年的总营收同比下降11.33%，其净利润却增长了18.63%。与美的不同，格兰仕的多元化战略并未大规模铺开，比如冰箱、洗衣机产销量仅百万台左右，因此对格兰仕来说，还必须做大规模销量以平摊成本获得更大的利润。格兰仕必须又要规模、又要利润。
但是，在原来低成本运作的基础上再降成本，这种挑战极大。 “在这种情况下，格兰仕依然敢于接单。即使接到一些‘红字订单’，也要变成‘蓝字出单’。”格兰仕集团新闻发言人陆骥烈这样说，他2005年来格兰仕工作，知道“勇于给自己压力，永远处于危机管理之中”这句话对于格兰仕的现实意义。所谓的“红字订单”，是指企业经过测算发现如果按照现有的生产流程生产制造将会亏本的订单；“蓝字出单”，是指将那些本应亏本的“红字订单”变得有钱可赚。
格兰仕开始深入实施“八大成本管理方案”，包括采购、技术、质量、消耗、能源、费用、财务和人工成本。先针对竞争形势和自身发展的需要提出总的成本下降目标，将其分解到每条线和环节，例如采购要降多少、消耗要降多少等，让每个人都知道企业对自己的要求，努力完成甚至超越这个指标。
为了降低成本，当生产线满负荷运行或赶订单时，集团内所有办公室人员都必须到一线去做生产工人。刘冲是集团企划部的员工，不仅他自己，他的部门领导都有好几周的时间在生产线上忙碌。此外，集团对各种差旅费用进行严格控制，比如营销人员每天的出差费用采取打包制，对于外贸业务经理出国入住的酒店星级不作硬性要求（以前都是入住200～300美元/天的星级酒店），出差行程必须要有精准的计划，而这些在2009年之前都没有特别详细的规定。
在中国制造业，格兰仕向来就有“苦行僧”的雅号，说的就是其坚决控制成本的能力，也才有了微波炉的普及大战。2009年格兰仕再次让大家感受到了“苦行僧”的功力。陆骥烈称，全年下来，刨去2次达几亿元的扩产投资，格兰仕的利润水平仍与2008年持平。
降低成本是获得利润的一个手段，另一方面格兰仕通过发掘更大的市场和更大的规模销量，这包括海外和国内市场的积极运作。“梁昭贤执行总裁亲自带着我们跑市场。”陆骥烈说，他跟着去的不只是欧美等海外市场，还有国内的乡间地头，“7月的三伏天，梁总和我们走在颠簸的小路上，越走越有感觉。”
自今年初空调、微波炉、电磁炉等生活电器产品纳入“家电下乡”产品之列后，格兰仕也向乡镇市场开出了自己的“大篷车”。与其他企业相比，格兰仕别出心裁的地方是，“大篷车”上坐的营销人员竟然是来自一线的生产工人（全年先后共派出了5000余人次 ），并且前往的地方还都是他们各自的家乡。格兰仕希望得到的效果是：自己生产的产品推销给自己的父老乡亲，更具说服力。
2009年，格兰仕全线产品的内销量都出现了大幅度的增长，并由此将内外销比例结构由2008年的3/7调整到4/6。不过，内销的大幅增长并不意味着海外销量的减少。对于海外市场，格兰仕除了通过降低价格来获得更多订单之外，同样也找到了新的销售模式----品牌租赁。2009年，格兰仕在欧洲租赁了一个品牌，在北美租赁了5个品牌，且都是一线品牌。相对于2004年格兰仕租赁的一个品牌来说，此次租赁的价格要便宜40%~50%。
租赁品牌对于出口主导型企业来说，最大的好处就在于不再受制于国外品牌商的控制，能够保证一定的销量收益。但坏处也显而易见，品牌商会对企业产生芥蒂而不敢再下贴牌订单，同时租赁品牌投入的巨额费用是否能靠规模销量平摊掉，也是未知数。据了解，格兰仕在此次租赁中仅承担售后服务费用一项就花去了5000万美元（不包括租赁费）。不过，刘贵中表示，带来的销量可以平摊掉这部分费用，且还能盈利。
2009年，格兰仕全线产品的外销量都实现了正增长，但是整个行业的增长并不如意，全国及广东省外贸出口负增长超过20％，其中空调更是达到了30%的出口下降幅度。应对经济危机的冲击是一系列事件，不仅仅是降低成本和扩大销售，还包括组织架构的调整。
扁平化管理
刘贵中在这个岗位已经多年了。按照集团的设置，他的职责主要是协调各产品部门之间的外贸资源，提供服务支持和业务监督。但从2009年开始，刘贵中多了很多决策权。比如，格兰仕四大外贸系统（生活电器、微波炉、空调、冰洗）都有报价体系，有的报价单存在亏损的可能性，那么这个订单是否还接，现在由刘贵中来决策。
以前，刘贵中还必须向他的上一级副总裁汇报，副总裁再向执行总裁梁昭贤汇报。如今刘贵中直接面对梁昭贤。不只如此，刘贵中之下也减少了层级。在他下面，本来应该是各产品外贸系统的总经理，然后是分管各区域市场的副总经理，现在“外贸总经理”这一层被拿掉了。这等于是说，刘贵中对上直接向梁昭贤负责，对下直接与负责区域细分市场的副总经理接洽。
不仅是外贸系统如此，与其平行的国内营销系统同样做了完全类似的管理架构压缩。在格兰仕内部将此次结构调整称之为扁平化管理，目的就是为了加快组织的反应速度。与此同时，也激活了更多层面的积极性。比如，分管各区域市场的副总经理被委以重任，有了更大的、可以施展拳脚的事业平台，市场也因此得以精耕细作。目前，格兰仕原有的四大外贸系统，已经裂变成12大外贸分支机构。
扁平化管理无疑提升了组织的效率，非常符合金融危机中快速响应市场的需求。但是，组织架构的压缩就意味着监控环节的压缩，如何控制风险成为此次改造的另一重点。陆骥烈有点得意，“在短短的两个月时间内，格兰仕就能完成组织的变革，一般企业很难做到！”
格兰仕的管理模式确实有些不同，它并不像其他企业那样采用“金字塔”式管理模式，它的领导者（即梁昭贤）是位于各组织中间的，在他的四周是各个经营机构（共有33个销售、制造、研发单位）。组织不是死板的人事结构，而是功能模块。在基础流程完善的前提下，组织可以随时拆分、重新组合。每一次拆分只要找到组织与组织的对接点，然后再进行流程改造即可。
此外，集团层面设有服务部门，用来对33个经营机构提供资源服务和财务监督，刘贵中所在的部门就是分管海外业务的服务部门。这也就是说，整个流程的监控在集团层面看来是没有变化的，只不过各流程对接的点发生了变化。目前集团层面可对每天的流程进行监控。
组织架构的调整，给格兰仕的低成本和创新销售策略，注入了更多活力，使其在应对金融危机时显得更有章法。作为单一制造、出口主导型的企业，格兰仕在危机中赢得增长固然是成功的，但是这一系列的创新求变，也恰好暴露出了格兰仕原有的问题，比如放权不够充分、多元化战略推进较慢、外销比重过大等。
2000年格兰仕涉足空调，2005年涉足冰箱、洗衣机，但如今格兰仕在这三个领域并未获得非常大的突破。与其形成鲜明对比的是，美的2004年进入冰箱、洗衣机，如今已成为仅次于海尔之后的中国第二大白电品牌。格兰仕一向对资本市场持谨慎态度，这也令其错失良机，美的的发展就来自于并购荣事达、华凌和小天鹅。格兰仕微波炉的IPO计划一直处于推进状态，真正的上市时间仍在观望。
更加令人担心的是，此次金融危机时再度使用的低成本策略和创新销售策略，是否已经用到了极致？危机之后，格兰仕需要尽快做出更彻底的改革。
