爱华网跟上亚洲市场同步增长，就意味着通用汽车的未来仍然可期。但是在缺钱、缺人、缺资源的情况下，给足政策、借力使力成为通用在亚太市场的首选策略。
通用调整亚洲战略
一直以来，通用在亚太区以中国、印度及韩国三足鼎立的形势存在：韩国的通用大宇过去一直以输送产品加出口的方式支持中印及亚太其他市场的发展；中国巨大的市场销量支撑着通用亚太的现在；而印度被认为是下一个中国，意味着亚太区的巨大潜力。
但是，随着局面的变化及通用在中国股权交易的完成，三足鼎立将演变为中国独大的局面。
目前，韩国通用大宇一方面已经完成了向中印市场输送产品的任务（上海通用的赛欧、凯越、景程，上汽通用五菱及通用印度的雪佛兰Spark等，早期都由大宇改造后移植到当地市场）；另一方面，由于此前通用大宇依赖通用汽车总部的出口订单（本土市场销量占通用大宇全部销量不到10%），在金融危机期间受到严重冲击，库存增加，部分工厂停工。除此之外，委内瑞拉等国拖欠的出口货款也造成了通用大宇的资金周转困难。公司2008年亏损7.5亿美元，通用大宇最大债权人韩国产业银行CEO此前预期，公司2009年可能会再度出现亏损，他对通用大宇的长期生存能力表示担忧。在通用汽车的版图中，通用大宇未来前途难测。
通用在印度市场上的表现也差强人意。自1994年进入印度市场，从开始引进通用韩国大宇的系列产品到发动机生产线，10余年来始终没有太大起色。2009年，通用印度市场销量仅约为7万辆，不到4%的市场份额，远远落后于日本铃木汽车及韩国现代汽车等同场竞技对手。
中国则一枝独秀。2009年，通用在中国乘用车市场份额接近10%，仅次于大众（如果包含商用车及微型车，通用在华的市场占有率是所有外资中表现最好的）；通用中国总经理甘文维（Kevin E. Wale）预期，今年通用中国销量将达到200万辆，提前4年实现目标。
两相对比之下，通用汽车在股权转让的同时，已然完成了对其亚太区战略的调整：联合上汽，利用后者的产品竞争优势及其资金实力，以印度市场为起点，共同开拓亚太区新兴市场。
对通用汽车而言，转让这1%的股权，短期内对其在上海通用的控制权并无实质影响，合资企业的《公司章程》没有任何修改，通用在技术、采购等关键环节仍拥有绝对的话语权。
但是通过转让上海通用1%的股权，通用将获得日后与上汽之间更紧密合作的保证，进一步延续在中国市场上的成功。中国政府对汽车行业50：50的合资政策，要求任何一家外资车企在中国必须得到本土合资方强有力的支持。最重要的是，这笔交易可以换取上汽对通用增持上汽通用五菱10%股权的支持，进而帮助通用落实其在印度市场的战略调整。
在1%股权转让消息宣布后不久，上汽高层首次公开表示，支持通用中国从广西当地政府处获取上汽通用五菱约10%的股权。这将有利于通用汽车与五菱集团的谈判，通用中国自前董事长墨菲在任之际（2005年离任），通用就想增持上汽通用五菱股份，但是一直未能如愿。目前，上汽、通用及广西壮族自治区政府所属全资国有企业五菱集团，分别持有上汽通用五菱50.1%，34%及15.9%股份。
一方面，增持股份有利于通用分享上汽通用五菱的成长。由于产销规模巨大及高产能利用率，上汽通用五菱总经理沈阳私下表示，我们的利润率并不比上海通用低。另一方面，通用打定注意，利用上汽通用五菱有价格竞争力的产品，以及上汽的资金实力，弥补自己在印度市场单打独斗的不足之处。
根据协议，通用与上汽的新合资公司——通用上海汽车香港投资公司将收购原通用印度公司100%股权，其资产包括通用在印度的Talegaon整车与发动机制造厂，以及Halol整车厂，新德里附近一个办公室，班加罗尔的通用汽车工程技术中心。印度媒体称，上汽将为通用印度50%股权支付5亿美元，这相当于通用印度总投资额的一半。但通用仍然保持其在印度研发中心100%的股权。
通用在一份声明中称，目前通用和上汽在中国合资厂生产的小型轿车和微型商用车，以后将在印度生产和销售。据通用印度公司一位副总裁透露，所有在印度市场销售的乘用车，均冠以雪佛兰品牌；而建立在上汽通用五菱产品基础上的微型车，将使用其他品牌商标。两者实现分网销售。
“印度汽车市场潜力非常大，2009年印度市场销量约为200万辆，相当于中国2000年的水平。我们预期到2015年至少翻一番。”上海汽车总裁陈虹十分看好印度汽车市场潜力。上汽的加盟，通用印度方面也表示欢迎，认为这将提高现有工厂的产能利用率，并为印度带去更多的市场机会。
新合资公司计划首批投资6.5亿美元，将通用印度产能从目前的6万辆提高到2012年的25万辆，其中，通用以固定资产、分销网络等形式出资一半，上汽则将以现金及部分产品的知识产权折算价作为出资条件——这几乎是当初通用进入中国市场时的合同条件的一个翻版。
上汽借势上位
对通用亚太区的战略调整，上汽举双手赞成。其实在较早前，上汽就已经开始谋划上海通用的股权交易，以及上汽通用五菱出口国际市场战略。
原通用中国一位高管表示，早在2004年，通用中国前任董事长兼CEO墨菲在任之时，上汽就已经开始与之商讨上海通用的股权转让事宜。当时正值上海汽车整体上市前夕，其控股公司上汽集团考虑将上海通用的销售收入（占上海汽车半壁江山以上）和利润并入上市公司报表，而不是仅仅计算投资收益，以便吸引投资者的青睐。
当时，上汽提出的方案并非如此全盘绝对控股，而是想效仿旗下另一家合资公司——上海大众的做法——将生产制造业务与销售业务分开，组建两家相互独立的公司（实质上，整套业务流程仍由合资公司原班人马操作），并由上汽以51%的份额控股销售公司，从而曲线实现将合资公司的销售收入与利润并入上市公司财报的目的。当年上海大众刚成立时，实现产销分离体制：由上海大众汽车有限公司及上海上汽大众汽车销售有限公司组成，上汽持有后者60%的股权。
但是，这一提议没有得到通用中国高层包括墨菲的支持。尽管墨菲与上汽董事长胡茂元以及上汽总裁陈虹之间拥有非常亲密的私人友谊。墨菲甚至在2005年离职通用中国后，还出任上汽集团高级副总裁一职，协助胡茂元管理刚刚并购的韩国双龙汽车。正是高层之间的紧密关系，使得墨菲没有必要通过出让控制权以换取上汽对其在中国市场上的支持。这一年，通用汽车集团虽然已经初现颓势，但是仍然实现了23亿美元的利润；北美业务依然是通用汽车的重中之重，通用总部也没有理由出让其在中国业务的控股权。
在通用汽车出现危机之际，上汽一方面担心通用汽车走入万劫不复之地（当时由于美国民众的强烈反对，处于政权交接期的美国政府还没最终决定是否要出手援助困境中的通用汽车），股权转易他人之手将影响双方在华合资公司的发展；另一方面上汽认为此时正是获取上海通用控股权，实现上市公司财务报表合并的大好良机。上汽在2009年6月份就已经注册好全资子公司上海汽车香港投资有限公司，并成功受让上海通用1%股权。
此外，上汽在2006年时，就想以上汽通用五菱为跳板，在东南亚地区实施出口国际市场战略。当时，上汽欲与通用以50：50股比投资，于2007年底在印度尼西亚建厂，生产面向整个东南亚市场的五菱车型。
但是时任通用东南亚战略规划总监Steve Carlisle对此计划并不看好，通用汽车旗下网络经销商对销售五菱微型车也不积极，认为利润率太低。再加上合资股比等条件没有谈妥，上汽尝试进军海外市场的计划被搁置。
借助此次股权转让之机，上汽与通用重提进军东南亚市场一事。通用汽车更进一步，将通用印度公司打包，并入双方组建的新合资公司。而且面向东南亚市场的产品阵营扩大：除上汽通用五菱的微型车外，还包括经过泛亚汽车技术有限公司重新研发、上海通用生产的其他乘用车产品。泛亚汽车技术有限公司是由上汽与通用汽车共同组建的中国第一家中外合资汽车设计开发中心，负责上海通用所有车型的工程开发，同时承担上汽集团的部分自主开发工作、通用中国的相关工程任务以及上汽通用五菱的重大产品工程项目。
通用汽车在困境中做出的这些改变，将重新定义通用中国各业务板块的职能含义。而通用与上汽的新合资公司，则将跨国汽车公司带入全球化中的区域化深耕阶段，他们将拥有更大的自主权，并将承担更多的部门或产品的全球责任。
对上汽而言，这意味着它与通用汽车由单一市场上的合资关系，逐渐走向亚太市场上的战略联盟关系的开始。上汽也逐渐明白，通用在以成本控制为核心竞争力的亚太新兴市场上开拓，需要它这样的战略盟友。
上海通用1月份上市的新赛欧，在经过泛亚的低成本研发改造后，价格区间首次下探到6万元以下，上海通用也因此成为首家与自主品牌正面在低价车市场搏杀的合资企业。这是泛亚对自主品牌低成本控制能力的多年观察学习的一个结果。
上海汽车总裁陈虹在新车发布会上当场表示，新赛欧将计划出口到包括印度在内的海外市场。为适合国际市场的需求，新赛欧还将推出右舵车。新赛欧将是上汽与通用汽车在亚太市场上新合作关系的一次尝试，但绝不是最后一次。泛亚正在凯越技术平台基础上，做内部代号为GP50的新车研发，它将成为上汽通用五菱旗下的第二款轿车产品，进一步丰富通用汽车在亚太市场上的产品阵营。
目前，泛亚开始进入整车平台研发领域。据一家与通用汽车关系密切的跨国汽车零部件供应商亚太区总裁透露，通用不久前将EpsilonⅡ整个平台迁至泛亚进行更深入的研发。在这一平台上诞生的车型包括：欧宝Insignia，别克新君威、新君越，以及将于2010年投产的新Saab 95。
随着通用大宇的衰败，以及泛亚研发实力的提升，未来中国将很有可能替代韩国大宇汽车此前所扮演的“产品孵化器”角色，更多地在中国研发适应亚洲市场需求的产品，通过上汽通用的新合资公司这条通道，输送到亚太区其他市场。
