爱华网《当代金融家》：中外合作对贵行产生了哪些影响，令贵行发生了哪些变化？ 邱云章：中外合作，引资引智引技。目前来说，主要是向合作行学习。因此，首先要判断我行自身应当学习什么，合作行能够提供什么，以及引进来之后我行能否消化到位，确实有效。 在发展的不同时期，我行学习和引进的重点也各不相同。2004年9月8日签约之后，双方就技能的引进展开了讨论。在2004年11月18日正式对外公布后，两行就组建了一个包含几十人的团队，对我行的具体情况进行会诊。经过一个半月的时间，制订了持续引进技能的三年具体方案，涉及7个方面、32个项目。最终，我行仅用了一年半的时间，到2006年就一一落实。这些项目引进和消化的过程，也是我行员工理论水平和工作能力提升的过程，是全行员工的工作理念和思维模式与国际银行业规范标准接轨趋同的过程。 其后，我行发现，由于当时的信息科技水平较低，成了引进国际银行业先进管理理念和技能的技术障碍，也是我行竞争力提升和发展的基础障碍。因此，我行将科技引进放到突出地位。从2006年开始，在合作行的支持下，结合我行发展战略和业务特点，开始引进核心业务系统。新系统于2009年3月28日正式上线，可以说达到了国内一流、国际中游的技术水平。 我行也对中外合作的效果进行过自我评估。最大的变化主要反映在以下方面： 第一，金融服务产品体系持续搭建。俗话说，经商不怕不卖钱，就怕货不全。我曾经提出一个概念，银行尤其是商业银行，经营的也是商品，只是商品有些特殊，是货币。我行自成立以来，始终遵循“人无我有、人有我优”的经营理念。通过中外合作，提升了我行自身金融产品研发能力和市场营销能力。目前，已形成了5个等级、7大门类、200多个品种的金融产品体系。 第二，我们引进了合作行的先进管理技能。5年时间，共引进了140种管理理念和方案，促进了产品和服务的提升。例如，我行的信贷双重评级体系、预测管理体系、审计系统、个人评分卡等。以双重评级体系为例，我行原为5级评级体系，合作行为9级评级体系，经过一系列的标准制定和分类，我行目前也已经形成相对细化的9级评级体系。 第三，我感觉最大的收获，就是全行的思维、理念、意识持续提升。全行员工思想意识的提升，为我行充分认识市场、把握市场提供了思想基础，提高了执行力和工作效率。 例如，根据全行领导班子的决定，核心业务系统建设的任务落在了我的身上。核心业务系统的建设，促进了全行业务部门理念高度的普遍提升。因为，要进行核心业务系统建设，本质上首先要明确科技和业务之间的关系。即，科技为业务发展服务，属于业务的附属配置，因此，核心业务系统的建设也需要量体裁衣。但是，从另一层面来说，随着市场需求的变化，业务需求也将发生变化，因此，核心业务系统的设计，要依据具有一定前瞻性的业务定位进行；另外，信息系统功能的充分发挥和良好应用，又要求对现有的业务规则进行适当改进，两者是相辅相成、互相促进的关系。 关于科技和业务之间的上述关系，5年之前我的认识也不是如此清晰。可以说，核心业务系统的建设，对我行每个人都是一个学习提升的过程。在上述理念支持下，把我行目前的核心业务系统，建设成为以客户为核心、以产品为主线、前后台分离、数据信息共享的模块化建设模式的国际中等水平、国内一流水平的信息系统，获得了银行同业的普遍认可。 改革后的发展战略： 市场定位与客户定位 《当代金融家》：为加快发展，贵行正在进行战略转型，那么，转型的实质是什么？未来的发展方向和目标是什么？ 邱云章：2007年，我行制定了建行以来的第三个三年发展规划。即从2008年到2010年，执行转型战略、跨区域发展战略和资本运作战略，通过三大战略实施，推进全行由地方性商业银行向现代化、区域性、公众持股现代商业银行的重大转变。 所谓转型战略，是指我行将进行事业部制改革，建设流程银行，实现经营的精细化管理。跨区域经营战略，很好理解，2008年3月19日，我行走出济南市，在聊城设立分行；2008年11月30日，我行走出山东省，在天津设立分行。随着正式更名为齐鲁银行，我们确定了下一步跨区域经营的发展思路，即“立足济南、依托山东、南北拓展、延伸全国”。之所以确定这样的思路，主要是考虑了我行的具体情况和中国的经济现状。我行起源于济南，山东作为全国经济大省，正在向经济文化强省发展；因此，我行拟定在山东省实现分支机构全覆盖的扩张思路；山东省乃至济南市，位于全国两个经济增长极—长三角和环渤海之间。据统计，我国沿海经济占全国GDP的70%以上，因此，南北拓展之后，逐渐延伸全国成为必然的跨区域经营路线。 资本运作战略的本质就是择机上市。上市是我行的战略目标，我行内涵的提升和外延的拓展都是为了创造上市的条件。银行上市，首先是对股东价值的提升；其次，是对资本补充机制的完善；最后，也有助于银行提升经营管理的规范性。总而言之，上市将是我行品牌和形象的提升。但目前并没有准确的时间表。毕竟上市问题并不是我行自身就可以确定的事情，还需要综合分析和判断形势。 “成为中小企业、城镇居民的首选银行”是我行逐渐清晰的市场定位。定位很重要，尤其是清晰明朗的市场定位和发展愿景，对于银行制定中长期发展战略、确定合理的管理机制具有重要指导意义。 我行在市场定位方面，也走过了从不太详细到市场定位明朗化的过程。刚开始起步的时候，我们也是“眉毛胡子一把抓”，没有明确的市场定位；其后，摸索了“抓大不放小”、“抓小不放大”的市场定位模式；从2007年开始，我行的市场定位开始清晰和明朗化，即立足于中小企业，把我行搭建成为中小企业、城镇居民服务的银行，且这个市场定位已经成为我行的共识。
按照上述定位，明确了我行的发展方向和目标，主要体现在五个层面，其一，零售银行；其二，流程银行，其三，事业部制银行；其四，真诚为中小企业、城镇居民服务的银行；其五，社会公众持股的现代化商业银行。 《当代金融家》：贵行在服务目标客户方面具有哪些优势？如何更好地为中小企业服务？ 邱云章：我行一直重视中小企业和城镇居民的金融需求。“人无我有、人有我优”是我行一贯的服务理念。在建行初期，我行就通过持续学习和引进创新，改善了原来只能提供存款、贷款、结算和汇款的金融服务严重不足的局面，形成6大类、150多个品种的产品体系。实现中外合作后，经过持续地学习和引进，更加丰富了我行的产品体系，提高了服务效率。 我行将中小企业作为重点目标客户群，发挥决策链条短的优势，通过各种方式加强与中小企业的密切联系，增强信息沟通的优势，与中小企业特别是高新技术企业建立起了协调发展和良性互动的银企联盟。例如，2007年3月，我行发起成立了济南市银企协会，以各种市场、协会、俱乐部为平台，为中小企业提供项目对接、管理咨询、财务规划、企业家培训等一系列综合性、多元化的增值服务；其后，为解决优质中小企业担保难、融资难问题，银企协会又发起成立了山东沃尔德担保有限公司。目前，这一担保公司的担保资本约有4000万元，担保贷款整体额度已经达到上亿元。未来，我行将加大工作力度，争取将符合这一平台条件的中小企业全部聚集起来，提供及时有效的支持。 在经营机制方面，我行即将单独设立小企业银行部，成立小企业专业中心，进一步提升对这一目标客户的服务效率和质量，提高差异化服务的能力和水平。
