爱华网文/ 李 振 2009年9月10日，摩根士丹利（Morgan Stanley）董事会宣布，自2010年1月1日起，詹姆斯·戈尔曼（James Gorman）将担任首席执行官，前任CEO约翰·麦克（John Mack）继续留在公司，出任主席一职。 在新闻通稿中，董事会肯定并极力赞扬约翰·麦克任职期间的成就。但“随着年龄的增长，约翰向董事会提出他更加愿意退居幕后。约翰·麦克与董事会一直为促成CEO平稳过渡而努力。考虑到我们获取的巨大进步，我们相信，现在是进行这种权力过渡的最佳时机。” 关于自己的继任者詹姆斯·戈尔曼，麦克表示，“他十分善于打造卓越的团队，执行富有成效的战略以及扩大利润丰厚的业务范围。甄选继任者是我来到这里以后工作的重中之重，我也相信戈尔曼是领导摩根士丹利不断前行的正确人选。仅用了3年的时间，他就使我们理财业务的利润翻了3倍。无论在摩根士丹利，还是在业界，戈尔曼都广受尊重，帮助我们与很多机构和企业客户建立了良好的关系”。 关心数字的CEO 戈尔曼涉足华尔街是从在麦肯锡(McKinsey)当咨询师开始的。当时，他专门从事金融公司的咨询，而美林是麦肯锡的一家客户。1999年，美林首席执行官大卫·科曼斯基(David Komansky) 聘请他担任这家证券公司的营销负责人。两年后，他业绩不凡，但经纪人员队伍也变得日益庞大，于是，他开始大力削减成本。他的新人地位和分析方法令美林的一些管理人员感到不满，这些人认为，经纪公司的负责人应该更加亲切一些。“詹姆斯只关心数字”，美林的一些经纪人抱怨说。 不过，在戈尔曼的领导下，经纪业务的利润实现了增长，这主要得益于股市的反弹和新技术的发展。支持戈尔曼的人认为，他不受一些美林经纪人的欢迎是因为他作出了艰难的决定，也没有掩盖不好的事实。在如何拓展业务和削减成本方面，紧张局面不断加剧。戈尔曼希望放慢速度，以保持服务质量，但他在2005年被调到一个新的岗位上，许多同事认为这相当于降职。 2006年，在进入摩根士丹利的前一天，詹姆斯·戈尔曼去拉斯维加斯（Las Vegas）消遣，他长时间地观看别人玩得克萨斯扑克（Texas Hold’em Poker，是一种玩家与玩家对战的公共牌类纸牌游戏），也不点喝的。但是，据一位在场的人说，他一参与其中，立马就赢了数百美金。 按照华尔街的标准，这当然算不上是一个赌博的故事。但是，它可以解释为什么51岁的戈尔曼成为华尔街首位后危机时期的CEO。 在许多方面，戈尔曼和麦克风格迥异。麦克会说粗话、摔电话、酷爱办公室政治。但是，麦克需要有人来拯救摩根士丹利的经纪队伍，当时这个部门就其规模而言赚的钱实在不多。在接受这份工作后，戈尔曼告诉这位首席执行官，他在做出任何战略或人事变动前，需要30天时间对业务进行评估。 当还剩下3天时，麦克与戈尔曼一起吃饭时直接向他提出了问题。“我想你需要作出一些决定了”，麦克对他说。戈尔曼回答说，他还需要3天。戈尔曼在最后期限时作出了决定，清除这家子公司的大部分高层经理，并继续执行了麦克淘汰常带来监管风险的经纪人的措施。
沉着稳重的战略思想家 麦克在劳工日的晚宴上告诉戈尔曼，董事会希望他成为下任CEO。麦克说，他并不担心两人间的差异，戈尔曼的沟通技巧和制订计划的能力都好于他。他强调，戈尔曼在公司的任职时间相对较短，在制定决策的过程中，不会过多地考虑和其他人员之间的个人情感。 出生于澳大利亚的戈尔曼与离任的麦克对比鲜明。麦克在摩根士丹利靠债券销售起家，经常押下几十亿美元的赌注。在他任内，没有人会怀疑摩根士丹利前进的方向以及谁在当家。戈尔曼在华尔街做了10年，在理财业务方面获得了丰富的经验。他沉着稳重的办事风格也表明了摩根士丹利正在试图改变麦克时期形成的焦躁不安的、孤注一掷式的企业文化，而这种文化风格使摩根士丹利在这次金融危机中损失惨重。 仅仅在从死亡旋涡中爬出来的一年之后，戈尔曼说，公司“正在打一张通往成功之路的牌”。尽管不断地为其前任所取得的成就辩护，但是从1月1日上任以来，戈尔曼表现出了要做一个不同于前任CEO的信号，使得公司内部习惯于墨守成规者显得焦躁不安。 戈尔曼的晋升在2009年9月份宣布后，有人抱怨说，他组建新管理团队的决策过程不够快。戈尔曼花了两个月的时间征询了500多位人士的意见，直到近期才安排了公司新的首席财务长、首席行政长和另外3位高管。他和前美林(Merrill Lynch & Co.)总裁格里高利·弗莱明(Gregory Fleming)谈了几个月后才达成协议，让弗莱明担任摩根士丹利投资管理部门的负责人。 “他不急躁！”麦克说，他还表示，公司希望戈尔曼有足够的时间有条不紊地组建自己的团队。 戈尔曼对同事们说，公司里的躁动情绪反映了华尔街“有行动好过没行动”这种根深蒂固的观念。他表示，在危机或战争中，这种态度是好的，“但我一上任就有人吵着要行动、要决定，我觉得你需要先听听大家的意见”。 投资公司Sanford C. Bernstein & Co.的分析师布拉德·亨茨（Brad Hintz）说，戈尔曼是一位“卓越的战略思想家”，有着重新给零售经纪业务注入新的活力的良好纪录。 但是，这位新CEO在销售、交易和投行业务方面缺少实际经验（这几项占摩根士丹利2009年前9个月收入的56%），这让人不无忧虑地想起前CEO裴熙亮(Philip Purcell)。裴熙亮担任CEO期间，摩根士丹利的股价遭遇重挫，他不得不于2005年辞职。 戈尔曼相信，通过吸引那些希望在高盛集团(Goldman Sachs)和摩根大通(J.P. Morgan Chase)这两个巨头以外另有选择的客户，摩根士丹利还有大量成长的空间。跟过去一样，戈尔曼计划仔细研究公司的每一项业务和交易策略。 “虽然他更多的是以利润创造者而著称，但我认为，事实将证明他是非常以客户为中心的。”资产管理公司贝莱德(Black Rock)董事长兼首席执行长芬克(Laurence Fink)说。戈尔曼被提名为CEO后不久，他两次与芬克见面，并通过电话交谈，商量两家公司可以怎样进一步加强联系。 戈尔曼在2009年危机最为严重时的所作所为提高了他在公司内的地位。在2008年9月雷曼兄弟(Lehman Brothers)申请破产的那个周末过后，由于大量客户流失，致使摩根士丹利资金外流。摩根士丹利的首席财务官科尔姆·凯莱赫(Colm Kelleher)说，戈尔曼是“一个安静的影响者”。他不会像其他高管那样闯入他的办公室询问公司是否有足够的资金生存下去，而是走进来坐下，审查公司的融资方案。 戈尔曼希望从三菱UFJ金融集团(Mitsubishi UFJ Financial Group)获得注资，尽管怀疑论者担心这家日本银行不够认真，或是不能及时作出决定。戈尔曼却对此抱有信心。他告诉麦克，他们会做这笔交易的，他解释道，他在美林同对方就一家合资企业进行商谈时，就了解三菱UFJ的管理层了。最终，在公司从三菱UFJ获得了90亿美元投资后，凯莱赫将支票的复制品送给了戈尔曼、麦克和摩根士丹利其他几位管理人员作为纪念。 百仕通集团(Blackstone Group)总裁汉密尔顿·詹姆斯(Hamilton James)说，戈尔曼可以在他的位置上同摩根大通的杰米·戴蒙(James Dimon)、高盛的劳埃德·贝兰克梵(Lloyd Blankfein)一样成为华尔街非常强有力的CEO之一。这家私募股权投资公司在2007年首次公开募股前曾得到戈尔曼提供的作为上市公司如何运作的建议。
