爱华网文/ 凌 波 金融危机肆虐全球，曾经风光无限的私募基金亦损失惨重。作为欧洲历史最为悠久的老牌私募基金，3i集团也未能幸免于难。3i集团的董事会对当时的首席执行官菲利普·伊耶(Philip·Yea)能否拯救危机深表怀疑，最终决定启用1987年加入3i的老将迈克尔·奎恩(Michael·Queen)，希望他能力挽狂澜。 经过了近20余年不懈的努力和等待，2009年1月，47岁的奎恩终于接替当年曾击败他的伊耶，开始掌舵这只有着60多年历史的私募基金。 老将临危受命 2004年7月，3i集团的前任首席执行官布莱恩·拉坎布(Brian·Larcombe)卸任，奎恩作为3i的老将，在集团财务总监一职上已浸淫多年，是当时呼声最高的继任者。但出人意料的是，公司选择了外部人菲利普·伊耶担任集团首席执行官。加盟3i之前，伊耶曾担任Investcorp国际有限公司的董事，并在帝亚吉欧公司(Diageo P.L.C.)担任了3年集团财务董事。此外，伊耶还拥有在英国抵押贷款公司(HBOS plc)和曼联集团(Manchester United plc)供职的经历。 伊耶上任后很快在公司内部为奎恩安排了高级职位。2004年10月，奎恩被任命为3i成长资本的全球主管。2006年，他晋升为3i基础设施业务部的执行合伙人，这只价值18亿美元的基础设施基金于2007年成功上市，在奎恩的带领下，业务开展得有声有色。2008年4月，该基金成功地为其新基金—印度基础设施基金募集到12亿美元资金，超过目标募集额的20%。 金融危机来了，致使公司股价下跌，董事会决心走马换将，这也终于圆了奎恩掌舵3i集团的夙愿。董事们认为，此次改变绝对是正确的决定，但也有人质疑奎恩是否有能力应对伊耶未能解决的问题。 很明显，当时奎恩所面临的首要问题是以高现金收益支付负债，可问题是该如何提高现金收入？增发新股是当时较为有效的解决方法，但持续下跌的股价使得这种方法变得不可行。奎恩也表示，增发新股的决策目前并没有提到议事日程上。 业界人士认为，奎恩在非常艰难的时期上任，必须用他所有的经验和知识来为公司未来发展做出艰难的抉择。而他在2000年至2003年这段经济低迷期担任财务总监的经历会对公司的未来发展起到很大作用。 既能控制也会沟通 在3i集团，奎恩担任时间最长的职位就是财务总监，他非常清楚如何才能做一个好的财务总监。作为欧洲最大私募股权投资公司的财务总监，奎恩是隐身在企业背后帮助企业家实现梦想的投资人。但这位金融领袖有他自己的梦想，在3i的工作给了他实现梦想的机会。在工作中，这位来自英国利兹的注册会计师管理着复杂的金融事务。奎恩清楚自己的首要角色是3i和其收购的初创企业之间沟通的桥梁，并且为被投资企业提供支持。 奎恩最初的梦想是管理自己的公司。他说：“在大学时，我就想经营自己的公司，但我并不清楚如何开始。因此，我到处寻找并最终发现获得商业培训的最好途径，便是取得注册会计师的资格。” 尽管事实上奎恩最终并没有经营属于自己的公司，但看起来他很满意现在这份能与创业者交流，并帮助他们实现梦想的工作。“我总是能看到很多天才的创业者，他们为了实现梦想敢于承担极大的风险。这是非常令人鼓舞的”，奎恩说。但他也表示，创业家的天赋不是后天能学习的，他必须具备一种与生俱来的自信心和干劲，这并不是每个人都拥有的。 作为富时100上市公司的领导者，奎恩清楚地知道能够成为这家公司的财务总监是非常幸运的事。不仅仅是因为他可以遇到很多充满干劲的创业者，同时因为他工作的角色是非常复杂的。尽管他真正的职责是覆盖金融管理、财务、税收、信息系统和全公司的运营，但是花费他最多时间的事情还是沟通。奎恩解释说：“我需要进行的沟通包括因维护投资者关系而与公司股东们之间的沟通，因公共事务项目与政府进行的沟通，以及与雇员之间进行的企业内部沟通等。我花费很多的时间来谈论3i的策略是什么，3i的业务要怎么做等等。” 奎恩坦言，他只有很少的时间能够用在公司财务方面的工作上，因此，他完成这方面工作最有效的方法是确保每个领域都有非常优秀的人在做事。奎恩说：“如果我的税务主管向我推荐一种特殊的税务策略，这对我来说非常重要，我只要对他的建议进行评估就可以了。因此，我经常鼓励我的员工从全局策略的角度去思考，并确保他们的想法是合理的。” 在工作变得更加费力的后安然时代，为了更好地完成本职工作，财务总监必须具备以下关键技能。第一是被奎恩称作“角色延伸”的技能，他说：“目前财务总监的角色不能仅仅局限于传统职能，他必须高度商业化，能够应对困难的企业管理，适应新的国际会计体制和其他巨大的挑战。”懂得如何授权是奎恩成功的秘诀，奎恩认为，了解团队的优势和劣势是关键，这就需要和团队有良好和深入的关系。作为一名优秀财务总监的第二个关键技能是，如有需要便能快速地从战略型的工作转换到非常细节的工作，并能快速融入特定的细节工作当中。第三个关键技能，也是对财务总监一职来说最至关重要的能力，是与人良好的相处。奎恩说：“作为一名财务总监，必须有出色的沟通能力。他不仅仅要会做数字工作，更重要的是能与一起工作的人做好沟通。” 奎恩认为，一位好的财务总监要使他的雇员同时感受到支持与挑战，并通过帮助雇员了解其工作对公司运营的重要性来促使他们努力工作。尽管奎恩和上百位财务总监一起共事过，但他认为真正拥有卓越沟通能力的财务总监非常少见。 奎恩认为，当我们发现这样的人的时候，很快他们就会变成企业的执行者，因为优秀的沟通能力也是成为一名优秀的首席执行官所必须具备的能力。 奎恩正是这样一位既懂得财务控制又了解如何有效沟通的管理者，因此最终他得到了CEO的位置。在一次采访中，奎恩用“非凡的”一词来形容目前的经济环境，如何让3i这只历史悠久的老牌私募基金重现昔日的荣耀，奎恩确实需要更多的非凡举措。 （作者单位为中信银行） 价值投资的笃信者 3i 集团的历史可以追溯到1945 年。当时，第二次世界大战刚刚结束，鏖战后的英国百废待兴，大量 的中小企业如雨后春笋般地出现。英国政府为鼓励这些中小企业的发展，与英格兰银行牵头成立了一个基金，为它们提供创业资金。可以说，3i 是欧洲最早的私募基金。
3i 集团凭借良好的政府背景、雄厚的资金实力和优秀专业人才，在投资的道路上步步为营。 1967 年，3i 策划了公司第一笔风险投资， 以9 万英镑的成本投资牛津仪器公司(Oxford Instruments)，最终获得430 万英镑的收益，如今牛津仪器公司已经成为一家全球领先的科学仪器跨国集团；1970 年，3i 以1.7 万英镑的极低成本投资的邦德直升机制造企业(Bond Helicopters)，如今也已成为价值8000 万英镑的世界最大民用直升机公司。 1994 年，3i 在伦敦证券交易所挂牌上市，被纳入英国富时100 指数(FTSE100)，是该指数中唯一的私募股权投资公司。不同于那些略显激进的同行，3i 是股票市场上的“价值投资者”。有一个理念常常被3i 的高层挂在嘴边，“作为一家有责任心的投资公司，3i 不会在投资项目上市之初就马上套利出逃，持 有一个项目的时期大约在1 年半到10 年之久。” 3i 集团2001 年就进入了中国市场。2006 年，联手普凯基金投资2500 万美元于小肥羊餐饮连锁有限公司，是3i 集团目前在中国金额最大的投资项目，这家企业已经顺利上市，成为中国最大的餐饮连锁企业。3i集团此前投资的分众传媒、迪信通、ATL、中芯国际、华润上华等，同样是投资界可圈可点的项目。
