爱华网文/ 朱立群 近年来，“以客户为中心”和“流程银行”的理念不断冲击着中国银行业现有的经营模式。放眼世界，全球领先的金融机构已经实现了“运营工业化”的概念，通过升级IT平台、全流程处理优化运营，不仅提供了差异化的客户体验，而且实现了业内领先的处理效率和卓越有效的成本管理能力。 金融危机中不少国外领先银行损失惨重，而国内银行业能够独善其身，原因有资本项目的防火墙和国内严格的监管要求等等，但绝不是因为国内银行的运营能力优于国外银行。恰恰相反，中国银行业运营体系的改革方兴未艾，面对国外银行先进的“运营工业化”理念，中国银行业应该认真地学习研究。 领先银行的运营工业化进程 国外领先银行在20世纪80年代开始改革自身的运营模式，经过近20年的发展，现在提出更先进的“未来银行”概念，在运营模式的认识程度上远远领先了中国银行业。据波士顿咨询公司分析，欧美银行的运营工业化的演变过程可以分为四个阶段—传统银行、过渡银行、转型银行和未来银行。 国外领先银行在20世纪80年代，运营模式和现在中国银行业相似，也是运营流程分散在各地的业务部门,没有正式的运营部门；经过认真审视其内部流程组织后，这些领先银行的总行出现了专门负责运营事务的部门，开始集中化和标准化处理分散在各地的运营流程，以实现规模效应，提升运营效率；到了21世纪，国外领先银行越来越重视运营系统的改革，努力发展新型运营模式，并意识到了运营模式转型对于保持领先地位的重要性；现在，走在运营工业化最前沿的银行进一步提出了“未来银行”的理念，开始推动更加先进的运营模式。“未来银行”的模式提倡采用积极的成本控制战略，将银行的运营看做一个工厂，以“端对端”的方式设计流程银行，将非核心流程进行外包和离岸处理，最终目的是为客户提供最卓越的体验。运营不再只是一个支持部门和成本中心，而是银行收入和价值创造的新来源。 从传统银行到未来银行，运营系统的不断改革是重要的推动力和支持力，也是国外领先银行能够一直保持领先地位的“秘密武器”。国外银行面对激烈的市场竞争，没有像中国银行业垄断地位的利差保证，必须从产品到流程不断地改革，提供更卓越的理念，才能脱颖而出。运营系统的改革动力最初源自成本控制和效率提升，但当运营系统改革完成后，进一步保证了产品创新和服务质量，成为银行利润的有力贡献部门。特别是“运营工业化”的理念提出后，卓越的运营模式能够像工业生产一样精确控制银行流程，成为提供优质产品和服务的重要保证。这样，运营系统完成了从成本中心到利润来源的完美蜕变。可以说，运营模式的领先是国外领先银行的必要条件，领先的运营模式保证了“以客户为中心”这一理念的实现。 分析国外领先银行运营模式的改革路径，可以发现，重要的一步就是在总行层面成立运营部门。这标志着银行从理念上意识到了运营不应该是一个个分散的流程，而应该是可以打造成集中化、标准化、自动化处理的完美体系。只有理念的改变，才能推动运营部门开始集中原来分散而琐碎的处理流程，通过升级IT处理平台，实现流程的集中化、标准化和自动化。有力的证据就是，几乎所有的欧美银行、德国邮政银行、印度国家银行、韩国和东南亚的许多银行都进行了集中化运营改革。总行层面运营部门的出现，是运营模式改革的肇始，也是中国银行业运营改革现在正经历的阶段。
国内银行业的运营发展 国内银行业的改革步伐滞后于中国整体的经济改革，在国外领先银行不断改革运营模式的21世纪初期，国内银行业还停留在“部门银行”模式，以部门划分业务条线，运营流程零散分布在会计部门、一级分行和业务部门。银监会主席刘明康在2005年曾表示，几乎所有中资银行仍只是“部门银行”而不是“流程银行”，导致针对客户需求的服务、创新和风险防范等受到人为的限制，银行内部相互制衡机制难以有效发挥作用，从而滋生了诸多弊端。可喜的是，在2005年前后，国内一些领先的银行已经意识到运营系统改革的迫切性，开始借鉴国外领先银行的成功经验，尝试建立新的运营模式。如中国民生银行2004年建立了3个区域后台处理中心，进行票据、单证处理和清算集中运营，实现了一定规模的集中化、工作流程重新指派和IT平台升级，有力地支持了民生银行2008年的事业部改革。建行、工行、中行、农行、光大等国内银行也均进行了较为彻底的改革，在总行和二级分行以上层面成立了运营管理部门，实现了全行后台业务的集中运营与管理。通过专门运营管理部门的成立，银行能够从战略高度推动全行业务流程、作业模式和处理系统的集中化、标准化和自动化，建立功能完善、技术先进、内控严密、运作高效的运营管理模式，有力保障银行提升风险控制力、产品创新力和核心竞争力。 目前国内银行运营部门集中的业务流程，主要是原先分散在各分支行的支付和结算业务。实现支付和结算业务集中化、标准化和自动化，可以极大地提升银行的流程处理效率和风险控制能力。但是，根据国外领先银行的改革经验，这只是“运营工业化”进程的开始。在“未来银行”理念的设想中，随着运营模式的不断改革，运营体系将集中越来越多的业务流程，甚至使银行成为一个标准化生产的流水线，所有的内部流程都被规范统一，客户最终接触到的只是优质产品和服务。所以这需要银行的高管从战略层面，而不仅仅是成本控制和效率提升层面，来考虑运营模式的改革。 国内银行的高管在考虑“运营工业化”的战略重要性时，应该考虑以下几个方面： 第一是客户体验的重要性。“以客户为中心”的理念逐渐为国内银行所接受。如何在同质化严重的银行业竞争中提供差异化的客户体验？这是很多国内银行开始思考的问题。要实现差异化的客户体验，银行就必须改革落后的运营模式，分离前后台业务，集中后台操作，实现标准化和自动化，最大化地提升服务速度和质量，使客户体验最简单快捷的前台服务，达到“以客户为中心”的愿景。如支付业务的集中标准化，可以大大满足客户在汇划款项时对安全性、高速性的要求，提升客户对银行服务的满意程度。 第二是产品创新的重要性。随着国内银行业市场竞争加剧和客户需求的变化，国内银行产品创新的动力越加强烈，推出了比以前更丰富的零售、批发和理财产品。客户对产品的需求也从原来基本的安全性，转向了高效性、高质性和便利性。这些需求的实现都需要强大的IT平台和高效的运营体系支持，运营体系成为了银行不断创新的重要保障，甚至可能是制胜关键。如清算业务的集中，使得清算产品的推出得以成为可能。 第三是风险管理的重要性。国内监管机构大力鼓励国内银行进行流程改革，打造“流程银行”。银行在“运营工业化”进程中，通过分离前后台，统一业务流程，集中操作风险，可以更独立化地监控前台业务风险，更标准化地进行内控评估和一体化的监管，更集中化地管理原本分散的运营风险。 这样，“运营工业化”能够消除“部门银行”的诟病，实现单一负责制，进而实现银行更卓越的运营风险管理能力。如上收分散在各分支行的外币账户，由总行统一进行外币支付，可以大大减少原本分散的外币支付风险。
