爱华网文/ 邱 蓉 近年来，股份制商业银行在全国设点布局迅速增加，增设分支机构数量庞大，分支机构层级趋于复杂，业务经营情况不断变化，建立以统一管理、分级授权为基础的授信授权体系，合理确定授信权限，在提高审批效率的同时有效防范风险，对商业银行提高信贷经营效率具有重要意义。 授权管理的主要内容 商业银行授信业务授权是指商业银行总行在法定范围内，对各业务职能部门、分支机构及关键业务岗位授予相应的授信业务经营和管理权限，各分支机构只能在总行的授权范围内开展授信业务。从本质上看，商业银行授信业务授权即是由总行作为授权人、分支机构作为受权人、受权人在被授予的基本授权、特别授权内行使决策权和行动权。 商业银行授权管理与组织架构密切相关。商业银行的组织结构特点是“三级管理、一级经营”，授权管理体制具有统一法人、分级管理、层层负责的明显特征，因此，授信业务授权管理在实际操作中又具体包括三个层次的内容：总行对一级分行的直接授权；一级分行对二级分行的转授权；二级分行对异地支行的再转授权。 授权管理存在的主要问题 授权行为一般由工作指派、权力授予、责任创造三种要素构成，称为授权的三要件。在商业银行内部授权管理中，权力授予是核心的问题，权力授予的适度问题是授权管理的难点所在。授权不足、授权过度，都是影响商业银行信贷效率的重大问题。 近年来，商业银行高度重视提升信贷资产质量，相应地加强了对授信业务的授权管理，上收了分支机构部分高风险授信业务的审批权限，将过于分散的分支机构审批权上收总行进行集中审批。缩小授权对当时防范地方政府干预、加强项目融资和风险较高的新产品准入的合规性管理，确实起到了保证信贷质量不下降的良好作用。 但是，随着政府干预行为的减少和金融秩序的逐步好转，市场竞争日益激烈，分支机构为尽快摆脱目前的经营困境，要求开辟新的效益增长点，相应地要求总行扩大授权，解决因授权不足导致的审批链长、审批效率低下的问题。授权不足给信贷效率带来的主要损失有以下几个方面。 市场竞争力下降 国内商业银行不同程度地感受到生存与发展面临巨大压力，尤其是分支机构承担一线经营目标任务，在业务与同业竞争中犹如“逆水行舟、不进则退”，在这种情况下，寻求发展必然成为分支机构的一项重要选择，争取客户和市场成为主要的工作目标。在同业金融工具同质化的情况下，审批快慢、审批额度高低就成为营销优质客户的差异化工具，扩大授权相应地成为分支机构提高营销效率、增强市场竞争力的选择工具。 审批资源浪费 在授信业务流程中，分支机构最为关注上报授信项目的审批效率。根据商业银行目前业务发展政策，对公业务主要体现在要求加强同大型优质客户发展合作。一般而言，大型企业提出的业务需求反映在授信业务上都存在金额大、时间紧的特点，而对分支机构授权不足，意味着审批层次提高，上报审批时间拉长。当一些优质信贷客户急需信贷支持时，商业银行不能有效地及时提供，错过了发展中的业务时机，既浪费了审批资源，又会影响到银行信贷业务的发展和信贷收益的实现。 优质客户选择受限 总行审批平台所定位的优质客户可能与分支机构定位的区域性优质客户存在较大差异。审批权限上收之后，往往在欠发达地区同业争夺非常激烈的优质客户或优质项目，与发达地区的优质客户和优质项目则不能相提并论，导致欠发达地区的上报项目的否决率偏高，对全行信贷整体战略的实现造成不利。授权不足还容易导致内部争取扩大审批权限，甚至出现围绕审批权限发放贷款的情况，与构建优质客户群体的要求相悖。 主动营销积极性受挫 商业银行总行对分支机构的内部授权不足，审批权限过小，不足以支持提高审批效率的需要，授权因而丧失其意义，这导致了一些商业银行的一线分支机构存在着等待观望的情绪，一切等待上级行安排布置，不从本机构的实际情况出发积极主动地改进营销经营工作，或是因缺乏经营手段而使自身陷入了困境，这也是过于强调集中审批的同时所带来的负面问题。 弹性授权体现不足 区别授权原则和视情况调整原则是实施授权管理的两项主要原则，这要求授权管理具备一定的弹性和灵活性，其执行情况也是衡量授权管理水平的重要标志。但目前商业银行授权人对受权人的管理仍追求整齐划一，特别对因客户授权的研究不够充分，使授权作为资源配置的功能发挥不够。 例如，各商业银行实行的以行业为主要导向的信贷政策指引。我国的文化、教育、医疗、卫生、新闻出版等发展较好的事业机构中，由其行业性质决定了这些部门收入较为稳定，赢利较大，具有较好的现金流，存在巨大的发展潜力，目前已成为商业银行一线分支机构竞争的重要领域，但商业银行总行授权管理中仍对这类事业机构的授权限制偏严，不利于提升对这类机构的市场竞争力。 再如，从地区看，外资、台资及私人企业较为集中的长三角、江浙地区和珠三角地区的分支机构发展信贷业务尤为重要，对这些企业中的业绩良好客户，商业银行仍未做到按区域市场细化目标客户群体，按客户细分授权或给予当地优质客户以弹性授权。 授权权限的定量设计 矩阵式授权管理越来越多地应用到商业银行内部授信业务授权管理。从根本上看，仍然可以总结为因机构授权、因业务授信和因客户授权三个类别。 无论何种授权类别，都应合理界定授权的适度性。授权大了不利于风险控制，小了不利于调动积极性，重要在于适度，要妥善处理好商业银行一级法人体制下加强总行集中授信与适当保持分支机构活力的问题。在扩大授权的同时，也应防范忽视发展质量、片面强调发展规模和发展速度的情况。这需要商业银行建立起一套科学的授权评价指标体系，使分支机构明确适度授权的标准，使授权体系更加标准化、可预期和保持稳定性。 因机构授权 因机构授权是指商业银行总行在给予分支机构内部授权额度时，通过建立统一的授权评价制度，设置合理的授权指标体系，对分支机构的风险控制能力精确量化，作为差别化授权的依据，给予不同分支机构授信业务的信用风险限额。 因机构授权的统一的授权等级评价指标应由三部分组成：当地金融资源、内部管理能力和信贷指标等，信贷指标包括规模指标、效益指标和资产质量指标。并可结合董事会的风险决策、总行的风险偏好、行业风险的驾驭能力等，对各类指标设定不同权重，通过加权计算得出综合分值，根据分值高低对分支机构给予差别授权。 因业务授权 因业务授权是指对风险业务的授权，授权权限的大小以风险敞口计算，即授信业务授权额度是以风险敞口的大小进行衡量，应将低风险信用业务从授信总量中扣除，用公式表示，授信风险敞口＝授信批复总量－低风险业务量。 一般而言，对于授信风险敞口授权在根据风险定级程度的基础上，可给予基准授权或视情况给予扩大授权。扩大授权或是按不同业务敞口的风险系数对基准权限按倍数计算授信业务的内部授权，或是对高评级的安全客户给予较高风险业务和高风险业务的内部授权。 因客户授权
商业银行授信对象可分为公司、个人、同业客户三大类。因此，信用业务授权由公司客户、个人客户、同业客户信用业务授权组成。此外，商业银行应将集团客户、关联客户视同单个客户合并计算风险敞口，将客户提供的保证担保与该客户的直接融资一并纳入风险敞口。 测算所辖区域内各行的各项信贷授权（转授权或再转授权）事项的权限，包括对于不同客户评级等级、不同行业的客户的授信审批权的权限。商业银行总行应认真评估受权人授权业务执行的规范性及尽职履责情况，并及时调整授权。 完善授信业务授权体系的对策 总行可适度下放授信业务授权权限 商业银行总行在对分支机构的授人业务授权方面，应正确划分总分行的授信审批权限，要充分考虑到竞争和变化的市场情况，既要保持授权的明确性、严肃性，同时对授权又保持一定的弹性和稳定性。 合理界定受权人的权限大小 为妥善处理加强总行集中审批与适当保持分支机构的活力问题，总行在授予分支机构权限时应坚持两条原则：一是分类管理原则，要“量其能，授其权”，即在同一级别的分支机构，按同一标准考核后，分成若干类别，授予其不同的经营管理权；二是适时调整原则，应根据受权行经营管理情况的变化及时调整授权，对受权实施情况较好的行可保留或进一步扩大授权，对较差的行则应适当收缩直至终止授权。 建立及时跟踪了解信贷授信权工作的联系机制 从信贷市场营销、信用审查、管理的角度而言，国内商业银行的支行与分行、分行与总行之间必然存在着营销与审批、经营与管理的矛盾。一般而言，商业银行的支行处于信贷营销的最前沿，最为直接接触市场并与客户直接联系。因此，在总行和分行之间，应建立起信贷政策会商和工作协调运行机制，紧密跟踪市场形势变化。就一定时期的授权政策与管理工作的重大问题、对授权政策执行中的难点问题、总分行之间存在意见不一致的重大问题及对授权政策进一步明确和调整的问题，共同提出进行会商，使商业银行总行能够及时根据信贷营销实践中出现的问题，针对全行信贷结构和总量的整体状况，及时调整授权政策。 加快“矩阵式”扁平化的组织体系进程 目前商业银行的授信调查、审查、审批环节仍相对较长，需进一步压缩管理环节，缩短管理半径，减少上下级之间信息传递的失真，进行合理的分权与授权，或总、分行增加信贷审批人员或成立区域审批中心，将总、分行建成全行的“心脏”，强有力地支持全行的经营和建设。 进一步细分产品授权管理体系 商业银行已经拥有丰富的公司、零售、国际业务产品，不同产品的特点和适用对象不同。尽管现有授权管理体系能够进行简单产品的授权管理，但仍具有一定的局限性。整个授权管理相对仍比较粗放，分支机构仍有不同的操作方案，存在管理上的不确定性。应进一步加强对不同产品授权的细分，同时通过信息系统建设减少地区差异，实现集中与分散的统一。 （作者单位为中信银行总行信贷管理部）
