爱华网管理的窍门就是差异，有报酬上的差异才能诱发出行为上的差异 文 施永青(中原集团主席) 在最近的一次朋友聚会上，我们从金融界的超高花红，谈到上下级之间应有报酬上的差异，相信做管理的人都会思考过这个问题。与会者来自不同的机构，他们的报酬制度差异很大。有些机构，上级的待遇只比下级多三、四成，有些则可以多几倍，视乎业务性质与老板作风而定。 我起初以为，差异小的主要是规模较小的公司。因为这类公司多有一个亲力亲为的老板。他在公司里无所不知，无所不管。公司里的管理人员，都变成虚有其表，无从发挥他们的功能。老板会觉得，既然甚么都是由自己去做，其它人就不必报酬太多。不过，这类型的公司多数做不大，因为老板废了其它管理人员的武功。 在最近一次美食聚会中，我才知道原来规模大的机构，一样会有上下级之间待遇差异不多的情况。原因是这类机构已十分制度化，他们的员工，即使是做管理人员的，也甚少自主空间。公司早已把营运系统程序化、制度化。所谓上司，其主要职责就是监督下属按公司的规章制度来办事，不用自行作判断，故很难有机会为公司立大功，公司亦对他们没有太多的期望，所以认为他们的报酬不用比下属高太多。 不过，这类公司通常有数名最高负责人，由于他们是公司营运系统的设计者，在公司内起关键作用，所以可以拿到极高的报酬。他们的收入，往往达到第一线员工的几百倍。这种过度的差异，很容易引起下属的不满，甚至引起社会的干预。欧美政府对金融业的报酬制度，最近就有行政干预的意图。 我自己则不太喜欢把权力过度集中在中央，因为我认为，公司的营运系统是演变出来的，而不是设计出来的。权力过度集中反而有碍系统按实际环境不断进化。因此，我会倾向让每个级别都有一定的自主权，让他自己按实际的情况作出判断，以调节公司的营运模式。这样，管理人员才有机会发挥创意，为公司增值。 我除了会给他们基本工资外，还会有与绩效挂勾的花红。能为公司作出贡献的，公司一定重重有赏。我不是一个金钱挂帅的人，但我知道做老板的就绝不能与员工只讲心，不讲金。 我觉得管理的窍门就是差异，有报酬上的差异才能诱发出行为上的差异，才能使事情出现变化，并令这些变化朝着对自己有利的方向发展。因此，我基本上是赞同上下级之间是有报酬上的差距的，每级的差距在三倍之内，我都可以接受。 好的企业家应是一个好家长 要想让员工以企业为家，老板先要以企业为“真家”
文 栾润峰（金和软件） 很多企业都在企业文化中强调，要员工有主人翁意思，视企业为家，全身心地投身到公司的工作中去。这样的企业文化建设看起来很不错，但结果是，我们这样的要求越多，员工越是会缺少主人翁意识，也不能将公司当成家。 这些年，我一直在研究《精确管理》，如何让员工真正在工作中产生并保持快乐，这看起来是非常难的，其实到目前，我的研究告诉我，这其实不难，只要做企业家的人，做老板的人，真正想明白，做到位就行，这个位就是，员工真的是主人吗？ 我做的不是纯理论研究，而是实践，抽象，再实践的不断证明，调整，再证明的研究与实践结合的工作。这些年，我在我们金和软件一直在做这样的实践。这个实践也是有一定的边界的，大的边界是，我们说的这个家要能存在并得到一定的发展。 在这些年中，我也走过一些弯路，对如何让一个组织保持真正意义上的活动，让大家真正有快乐感，让员工能体会到自己是主人这些问题的认识，走过了从模糊到看似清晰再模糊到再看似清晰的循环往复的过程。我实践到目前，我认为清晰的是，要想让员工以企业为家，老板先要以企业为“真家”。这个“真家”是有别与我们一般意义上想的，老板当然会以企业为家了，因为，企业是他的嘛，这企业里的一切是他老板的，还有哪个老板会不以企业为家。如果是这样以企业为家，我得到实践结论是，员工就永远也不会有以企业为家的感觉与想法。 那这个“家”是什么概念呢？如果老板你真要视企业就是一个家，你是慈祥的长辈，这时你想的，你做的是什么？这个家早晚是要交给他们的，你是要想方设法让小辈们去锻炼的，你不会因为他们做错了事而生气，你怕的是他们不去尝试。他们尝试了，失败了，你也会高兴。你愿意辅导小辈，让他们成功，你愿意让他们按照他们的兴趣选择他们自己的路。这是老板以公司为家的那个家，有了这样的前提，员工就做到我的事情我做主，他敢于去试，敢于去闯，他在失败了有人抚慰，有人帮助他分析，他胜利了，有人去看他的新的计划。这一切，在一个公司做到了，员工当然会以公司为家。 近一年来，我在研究与实践的基础上，提出了辅导制，在公司，我们高层全都是员工的辅导员，我们让员工自己的事自己做主，自己愿意为公司的事去冒风险。这些天，无论是唐骏还是我，还是我们其他的高管，都感到了，员工是以金和为家了。 每个老板都需要 失败的经验 如果商场的一切都是被安排被计划被内定，那在市场中做企业的我们就失去了存在的意义 文 黄鸣（皇明集团董事长） 属于我的业余爱好不多，踢足球算是重要一项。我觉得我们做企业如同足球上的淘汰赛，是一件非常非常不容易的事情，它的精彩它的意义全部来自于别人的防守、别人的阻碍、别人的攻击，还有别人的威胁、大环境的危险和不可预测性。如果这个世界一切都完美了，如果商场一切都是被安排被计划被内定，那在市场中做企业的我们就失去了存在的意义。 所以，当我们置身于不可知不可测不稳定的商海中时，不要去抱怨，我们选择了到大海中去航行，就必定带着适应跌宕起伏的心态。对自己不能苛求完美，一方面要狠一点，向更高标准靠拢；另一方面要允许自己失败，给自己留一些缺陷，允许自己有改进的空间。有企业明确提出“不走捷径”，“走捷径”这句话并无不对，如有捷径肯定要走，我们经营的不断创新，就是为了缩简流程提高效率以避免多绕路，但违背客观规律的捷径是没有的，想一天吃个胖子，想突击一天把自己所有的缺点都改掉，这是对自己成长的拔苗助长。想让你的员工在一天之内完全按照你的意思办，想强权抹灭别人意志让别人服从，这种管理是想在管理上走捷径，其结果一是他先死、你后死的同归于尽；二是人家不陪你玩了，用脚投票弃你而去。 允许自己失败，要明白失败是毅力的磨练石，毅力是成功的支柱。在竞争中突围，在利益和市场的争夺中有那么多人算计你，哪有常胜的道理？千万不要怕失败，尤其是领导者，我们希望别人尊重自己，希望让员工死心踏地跟随自己，希望竞争对手敬佩自己，怎么能达到这些目的？实际上你做多少事情你有多少优点并引不起他们的敬佩和羡慕，反而会招来妒忌和冷枪流弹，但在你面对困难、面对失败甚至面对灾难时，你的淡定、你的坦然、你的开放、你的毅力、你的不屈、你的不抛弃不放弃，你的逆风飞扬，是最让人佩服最让人叹为观止的的地方，人最佩服的就是别人做了自己想做却做不了的事情。天赋是上帝赏赐的礼物，但毅力却是后天的锻炼。毅力就是一种思想方法，人心都是肉长的，我们每一块脂肪都是碳水化合物，区别就在于更多的是怎么样去面对成功和失败，尤其是怎样面对生命中的失败。在失败之后仍能保持那种坦然，这是做任何事情要成功的最基本素质。 执行力是 需要修炼的内功 执行力不是简单地下命令，简单地服从，有许多内功需要修炼 王吉万（亨达董事长） 金融危机给我一个最大的启示就是，不能以恰当的成本有效付诸实施的计划，再周密也毫无价值。 虽然，执行力已讲了好多年，但不可否认的是，执行环节仍然是最容易成为盲区的环节。如何采用恰当的方法、更低的成本、及时有效地完成计划，才是企业走向成功所必需的。 执行力不是简单的服从，也不是说执行就可以执行的，执行力提高的前提是有效沟通，有效沟通是企业领导者和管理层要在企业内部搭建开放畅通的沟通平台，在沟通和讨论中统一思想，明确目标，树立信心，主动请缨，去开展工作。 提高“执行力”还要懂得知人善任，“人人是人才，赛马不相马”，每个人都有自己的长处，善于发现和使用别人的长处，比简单的抱怨“一群饭桶”，“人才难求”，更贴近我们当前企业的人力资源现状。 提高执行力，还要经常去“现场”，因为，企业小、员工少时好办，但企业做大了后，执行力需要渗透到企业的各个角落，其纵横拉伸的程度已不是几个领导能现场监控的，要有效发挥、检验执行能力的蝴蝶效应，各级领导者经常随机出现在现场，进行必要的言传身教对于发挥执行力也凸显得重要了。在经济蓬勃发展的时候，大环境带来的效益掩盖了执行力优劣的成本问题，但在经济不景气的时候，执行细节的优劣决定了组织的成败。正如稻盛和夫所说，答案永远在现场。因此，领导者要勇于变换自己的角色，到现场做一些班组长的工作也未尝不可，此谓感受一线炮火的声音。 提高执行力，还要求企业在人力资源建设方面重视人才培养和员工培训，逐步构建符合企业发展的梯队人才和储备人才队伍。其实很多时侯，员工不是不想做，而是不知道如何做,害怕做错，有心理障碍，那么我们就要帮助员工消除这些障碍。 提高执行力，“换位思考”也是企业需要培养和修炼的企业文化。人生会同时担任许多角色，在不同的场合，角色和地位有时悬殊很大，如果能尽量做好每一个角色，那么，你一定会有成功的人生！这是每一个人都追求的目标。但是，这种功力不是一蹴而就的，需要一步一个脚印，慢慢修炼。尽管我是老板，但时常换位思考，从员工的角度、组织的角度、客户的角度、个人的角度来回变换，这样做的好处是让我开阔了视野，稳住心态，从而正确地做决策，并做正确的事。
