王传福第一任老婆 王传福的“福特式”路线



  相比于王传福出身安徽无为的穷乡僻壤,福特也出自美国密歇根州的偏远农庄;求学之后的王传福,走了一条工程师道路,福特从学徒工做起,乃至西屋电气公司和爱迪生照明公司,同样是工程师,同样喜欢自己琢磨研发王传福的“福特式”路线

   本刊记者 郭涛涛

  胡润2009年中国百富榜状元王传福,正带领他的比亚迪股份有限公司(1211.HK,简称比亚迪),向着“福特式”路线迈进。同时,王传福的诸多做法,也与上世纪初美国汽车业巨擘亨利·福特(Henry Ford,1863~1947)似曾相识。

  王传福,安徽巢湖无为人,44岁,充电电池大王,比亚迪董事局主席兼总裁。

  自从2008年9月27日伯克希尔·哈萨维公司(BRK.A、BRK.B,NYSE)购买比亚迪9.9%股份,王传福便成为中国异军突起的新人物。

  《环球财经》记者发现,与亨利·福特时代的掌故相比,王传福和他的比亚迪,个中呈现出许多惊人的巧合,当然,还有不同。

  比亚迪道路

  亨利·福特,福特汽车公司(F,NYSE)创始人,机器时代的开创者。英格兰作家奥尔德斯·赫胥黎(Aldous Huxley,1894~1963)在其1932年出版《勇敢的新世界》一书中,将“现代”定义为“福特之后的时代”。

  据法新社1903年7月23日报道,于当年成立的福特公司,在当天卖出他的第一辆轿车,并提出“T型车”概念,截至1927年,福特以卖出1500万辆T型车而名载史册,而他的管理方式,则成为那个“摩登时代”不可撕去的一页。

  如果说T型车的畅销,在于福特致力于通过引入流水线提高了生产效率,进一步降低汽车生产过程中的成本,将汽车当成一个大众消费品来对待,那么,导致当年福特成功的因素,在比亚迪身上皆可以看到。

  据《新世纪》周刊报道,比亚迪的成长,与成本控制、员工激励和对上下游产业链的整合密不可分。

  为了节省成本,比亚迪一改目前通行的“外包—组装”模具生产方式,F6的1800多套模具全由自己生产,不仅将外包时间从原本的1~2年缩短至8个月,成本也从1.5亿~2亿元减少到7000万~8000万,而比亚迪在上海的松江实验室,设备只有一两台进口,其余全部根据进口设备仿制。除此之外,甚至比亚迪的灯箱广告,也由自己生产来控制成本。

  自制模具的生产方式,也被延展到了上下游产业链的整合。“按照王传福自己的说法,除了轮胎、玻璃等少数标准件,比亚迪几乎所有配套产品,如发动机、减震器、座椅、车灯、雨刮器等,都可以部分或者全部由自己生产。”

  在员工激励上,比亚迪针对普通员工总裁奖30万元,其事业部总经理薪酬则高达上千万元,与此对应的,这是比亚迪自从生产电池时代就积累起来的严厉考核机制,其18个事业部独立核算,硬性考核。

  也正是基于对成本的有效控制,2009年比亚迪汽车全年销量达44.84万辆,同比增长162.40%。其中F3销量29.10万辆,相比与F3酷似的丰田花冠10万元售价,F3只有6万元。

  曾经的福特

  1908年,亨利·福特第一辆T型车下线,售价850美元,福特说,他将为最大多数人生产轿车。其后的19年,福特一直都在生产惟一的一种车——T型车,他也一直在降价销售。T型车的畅销,同样是从成本控制、员工激励和上下游产业链整合开始。

  福特第一次在汽车工业中引入了装配线,每个工人只做一件事情,T型车的生产线,也根据此被分解成了84个步骤。当然,这种黑色的老式福特车,没有今天汽车中通常所配备的刮水器、油量计、速度仪等部件。

  在比亚迪,王传福并没有引入上海大众、北京现代等自动化程度较高,成本也较高的生产线,相反,比亚迪对总装程序进行了详细拆分,一条F6总装生产线有220个工人,每个工位由夹具固定车身,进而完成人工装配。

  为了降低成本,福特也第一次将产业链垂直一体化整合推到了顶峰。福特先是将工厂从占地63英亩的海兰公园迁至更大的胭脂河厂区,在那里,福特购买了1条铁路,16座煤矿,约70万英亩的森林,并建立起木器厂,以及货运船队等等,以实现他的自给自足式一体化生产。

  美国记者斯图尔特·克雷纳形容当时福特胭脂河厂区时说,胭脂河工厂就像一头饥饿的怪兽,一面吞进大量的原材料,一天之后就生产出福特轿车。

  与比亚迪严格的员工激励制度一样,福特1914年便实行了日工资5美元,8小时工作制,一举解决了福特公司人员流动380%难题;福特也准备了当时看起来很慷慨的奖金,鼓励员工创新,对应的亦是严厉的惩罚机制。

  甚至,在出身上,他们也有一致之处。相比于王传福出身安徽无为的穷乡僻壤,福特也出自美国密歇根州的偏远农庄;求学之后的王传福,走了一条工程师道路,福特从学徒工做起,乃至西屋电气公司和爱迪生照明公司,同样是工程师,同样喜欢自己琢磨研发。

  改良与挑战

 王传福第一任老婆 王传福的“福特式”路线
  事实上,早在1914年,福特公司便已用13000人的员工制造出了26.77万辆T型车;2009年,比亚迪对应的数据则分别为14万人和44.84万辆。相比于曾经的福特,比亚迪并没有在效率上发挥到极致,或许也因此,截至2009年底,比亚迪投入自动化改造的资金,便达到了50亿元。

  即便如此,王传福要走得更远一些。福特厌恶工会,为了排斥工会以提高生产效率,福特还成立了一个社会部,用来专门侦察工人的行为,凡是支持工会的人,都将被他解雇,而在王传福这里,他则用了“家文化”。

  除了拥有汽车工厂,王传福还为工人们建造了亚迪村、亚迪宿舍和亚迪学校等等,他也和普通员工一样,穿着普通制服按时打卡上班,并且有时会比员工晚走。此外,王传福对其高管团队的股权许诺,也在公司上市后兑现,同样也让公司员工和管理团队流动率极低。

  相比于福特一直延伸到原材料的垂直整合,比亚迪的整合显得更为谨慎,其整合范围,仍多局限在汽车零部件领域,而在整车制造上,则配置了一套严密的质量控制体系。

  就这些方面而言,王传福的做法更接近于福特后时代松下电器(PC,NYSE)的松下幸之助(1894~1989)和通用汽车公司的阿尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan,1875 ~1966)。

  受到福特启发的松下幸之助,认为成功的产品必须要比对手产品质量高30%,成本低30%;他同时意识到,企业应当承担道德和伦理责任。几乎与福特同时代的斯隆,则将通用汽车组织化,设立了8个事业部来提高效率。

  福特T型车的神话,在1922年达到了巅峰。后来因为过度垂直整合和粗放管理,它的成本优势不再,在1926年后长达60年时间里,福特公司的收入一直落后于通用汽车。而引入了斯隆科学管理思路的通用汽车,也最终未逃脱出组织过于庞大,反而丧失成本优势,最终2009年申请破产保护的命运。

  那么,对于今天已经大举扩张至新能源领域的比亚迪,又将对此问题做出何解呢?  

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