爱华网文/本刊记者 洪丽萍 2005年，资生堂携其在日本的针对干燥肌肤问题的药妆品牌——菲璐泽FERZEA首次进入中国，该品牌价位集中于100～150元间。当时，资生堂高调地向媒体表示，菲璐泽将通过其代理商法玛林珂公司在中国药妆店渠道进行销售，并宣称将在北京、上海、沈阳、大连、南京等7大城市共550家销售点出售。高调的开场之后却是菲璐泽的杳无音讯，目前已经很难查找到菲璐泽的公开信息。资生堂就像是在药妆市场扔了块石头，却未激起任何浪花。相比之下，欧莱雅集团旗下的薇姿自1998年推向中国市场以来，2008年销售额已经突破15亿。 不甘心的资生堂4年后卷土重来，这次它带来的是全新的药妆品牌DQ蒂珂，并宣称此品牌将通过药房渠道最先在中国市场投放。值得注意的是，资生堂总裁前田新造对媒体表示，“在持续百货店和专卖店事业的同时，资生堂将把新的药房渠道作为中国事业的第三大支柱。”与此同时，DQ蒂珂将被看作是未来三年资生堂事业发展的关键。资生堂为什么会对一个刚刚落地的药妆新品牌寄予如此大的希望？而新生的DQ蒂珂又拿什么去与已在中国药妆市场扎根了12年的薇姿争锋？ 药妆是正道 为什么资生堂在药妆市场推出一个全新品牌？首先，中国药妆市场最近5年的成长性极强，专家预测到2011年，中国药妆市场的市场份额将由现在的20%增长到40%，市场总额高达480亿元。现今的药妆市场正如1998年的化妆品市场一般，1998年中国城镇女性年人均购买化妆品的比例为23.6％，而今已接近100%。就像资生堂(中国)投资有限公司总经理镰田正志所言，“1998年时我们也没想到中国化妆品市场成长速度如此之快。如果现在不进入药妆市场，待到十年后药妆市场已然形成寡头垄断竞争之势，资生堂就只能扼腕叹息。” 在欧美等发达国家，护肤品的销售渠道首先是超市，其次是药房，而后才是百货商店；相比之下，中国护肤品的销售渠道依次是百货商店、超市、专业店。前田新造表示：“在日本，药房销售占整体化妆品销售规模的25%左右，而欧美国家的比例更高。” 其次，药妆市场远未进入垄断竞争阶段。虽然从1998年薇姿把“药妆”概念引入中国以来已过去10多年，但至今该市场仍未形成初级产业规模。目前占有市场60%份额的是三大国际药妆品牌，薇姿、理肤泉和雅漾，而国内也有诸多企业叫嚣着进入药妆市场，但有所战绩的颇少，其所进入领域都是非常细分的功能性领域，如：上海家化仅在上海、浙江、江苏三地推出一款售价88元的保湿乳产品，而不是像国际药妆品牌涵盖了护肤品中的所有品类：护肤水、护肤乳、护肤霜、洁面膏、隔离防护乳、角质调理凝露、消痘精华液、毛孔精致精华露、美白面膜和紧致眼霜等。目前这一市场还远非充分竞争，这一市场呼唤更多成熟市场参与者，来做大药妆市场。而携巨大资本实力，以及上百年的产品生产和品牌运作经验的资生堂正可以扮演好这一角色，与此同时分享市场利润。 根据国际惯例，当一个地区的人均年收入在3000美元时，是量贩超市的进入期；到了6000美元时，就是便利商店的进入期；至于药妆店的进入时期，大约是12000美元；而人均GDP为15000美元时，就到了药妆市场的蓬勃发展时期。不少业内人士指出，2016年将是中国药妆市场的成熟期，资生堂2010年推出全新药妆品牌与此不谋而合。 新品牌旧能力 回顾薇姿的成功历史，其刚入中国市场时并非一帆风顺，但其长期秉持的杀手锏是专业的医生护理、重视与顾客之间的互动。营销成功的一个关键因素，是品牌商能否提供与渠道相匹配的专业服务。药妆给消费者的印象是“专业，安全”，这种特质要求提供产品服务的工作人员，不是一般化妆品柜台上的BA(Beauty Adviser，柜台销售小姐)，而是有着专业执照的医生护理。 如今，资生堂旗下的“妍肤”药妆店（大陆仅一家）内设有4名美容顾问，要求有10年化妆经验并接受了为期半年至一年的医药科专业培训。完全预约制、私密的环境、面对面的沟通、一对一的指导、及时记录皮肤状况与后续跟踪调研系统等，“妍肤”针对肌肤疾患人群打造了一整套服务并坚决贯彻，在细节上也进行了诸多雕琢，如：为了避免皮肤病患顾客的尴尬，美容顾问在服务过程中的视线多落在镜像中进行观察。可以肯定的是，DQ蒂珂也将走“妍肤”的这一亲民营销路线。只是如何以最快速度进行标准化复制，是横亘在资生堂面前的一大难题。资生堂立即需要上千名专业的医药护理。2008年3月，资生堂在上海开设了一个面向海外员工的教育培训中心，这是该公司首次在海外开设员工培训中心。据悉，资生堂中国公司现有员工8000人左右，今后3年还将招进2000名员工。这不得不让人联想，这一新培训中心的开设，以及新进的“2000名员工”与DQ蒂珂有着很大关联。 显而易见，资生堂选择中国市场“投掷”其全新药妆品牌“DQ蒂珂”，是因为中国药妆市场在高速成长。如今在互联网搜索“DQ蒂珂”信息，就像海底捞针，最终仅仅落于其仅十个页面左右的主页。而近5年来，薇姿一改以往不做广告的做法，通过活动，以及在专业美容杂志发表专栏文章，不断强化薇姿作为温泉的独特功效“预防兼治疗皮肤病的天然药物”，给其产品打上“质地纯净、营养丰富、品质天然”印记。而“DQ蒂珂”的差异化路线则是意图打造一个全新理论。DQ英文全称为Dermal Quotient，翻译成中文为肌肤方程式。DQ=R（抵抗力）* M（代谢能力）-S （肌肤所承受的压力），在资生堂看来，抵抗力要用“护肤水和护肤乳”来提高，而护肤霜则可提高代谢能力，洁面膏和隔离防护乳可缓解肌肤所承受的压力，与此同时，它假设每个人的皮肤每天存在着各种问题。从长远来看，这似乎一网打尽了所有消费者，而不是像薇姿、理肤泉和雅漾所针对的敏感性皮肤，足见资生堂的野心。当然野心大，难度亦高，概念营销成也快，败也快，这亦是决定DQ蒂珂能否成功的一大关键因素，因为这在一定程度上可称为品牌灵魂，其他一切营销活动都基于其上。2009年11月，在第五届中国皮肤科医师年会上，由资生堂与中国医师协会皮肤科医师分会共同合作设立的“ＤＱ资助研究项目”正式启动，该项目旨在资助在中国从事基础研究和临床研究的皮肤科医生，以推动中国皮肤科学的发展，实现健康肌肤的理念。这可谓“DQ蒂珂”打的营销头仗。 “店中店”模式 薇姿进入中国药店，主要是在各大区寻找代理商，再由这些手中有资源的代理商对接各大药店，进驻并开设专柜。不过其在药店渠道拓展上一直谨慎：在它进入中国8年后的2006年，只是在69个城市设立1000多家专柜；在2008年取得15亿元年销售额时，也只在近百个城市设立1300多家专柜，两年内增设不过300家。资生堂的渠道战略可谓高歌猛进，前田新造说，“第一年，资生堂会在上海、北京、广州及其他沿海和内地主要城市的约600家药店进行销售，计划3年后进入1500家店。”其将进入的药房包括三类：一是如屈臣氏等个人生活用品商店，二是化妆品和中药兼售的现代化药房，三是以销售中药为主的传统药房。 无独有偶，屈臣氏准备每天开一家店，在内地第500家门店开业典礼上，屈臣氏中国区董事总经理罗敬仁放出豪言：“公司计划到2011年再开500家。”快速总蕴藏着危险，在搞定屈臣氏这一大客户解决了一半渠道之后，资生堂要攻克的是那些正在处于快速优胜劣汰中的药店终端。但与欧莱雅相比，如何与渠道利益相关方达成双赢正是资生堂所擅长的，这可从其自2004年开始进军二三四线城市市场，所采取的在行业内有开创性价值的“店中店”模式窥见一斑。
2000年一线城市百货商店渠道竞争激烈，高端化妆品市场已基本饱和，各大洋品牌迫于业绩压力纷纷开拓大众化妆品市场。很快，长于收购的欧莱雅集团于2003年底接连收购国内二三线市场的两大知名品牌“小护士”和“羽西”，因而掌控了它们在二三线市场的终端网络——当时仅小护士就拥有近28万个销售终端。 也就在2001年，资生堂试水专卖店模式，在有切实把握通过专卖店来扩展市场之后的2004年初，资生堂在上海全额投资2亿元人民币设立资生堂（中国）投资有限公司，负责主攻签约专卖店渠道。很快，资生堂迅速与浙江5名老板签下合约，在他们自家的化妆品专卖店中，开出带有“资生堂”公司品牌标记的“店中店”。按照双方合同约定，“签约专卖店”选择销售公司指定的专卖店产品品牌，利用公司POS机进行销售并建立会员制度。同时，资生堂提供相应的培训机会，并承担相应设施的部分成本。 资生堂（中国）投资有限公司大众化妆品事业营业统括部部长桥本建兴表示，此间资生堂利用“一级代理”模式，在每个省选择一家最合适的代理商，之后，由公司与代理商合作选定签约专卖店，在专卖店选择上，极重视店主的理念和信誉。分布广阔的签约专卖店既足可免去高额租金的困扰，又可免去公司为开出直营店而必须支付的庞大费用。 莫蓉就是中国最早的5名资生堂专卖店店长之一。她是杭州一家化妆品小店的店主，代理着多个化妆品品牌。2004年，她与资生堂签订协议，资生堂为专卖店提供标准定制柜台，相应地，莫蓉按照资生堂设计的标准模式摆放商品，并为资生堂空出一块优势地段。就在2004年一年多时间里，资生堂铺设了1000余家这样的专卖店网点，而至2009年底，其专卖店数已达4400家，据称专卖店已贡献了资生堂销售额的半壁江山，而且这一比例仍在提高。 资生堂在管理4400家“专卖店”过程中，所积累的数千家专卖店连锁管理，以及对合作商的控制经验，使得其管理DQ蒂珂药妆渠道从容了很多。无论是组织架构的新调整，还是合作商的博弈，以及专柜布置和员工新培训上试错率都很低，因为只是换了目标消费群和合作商，由大众消费群转化为高端白领消费群，由二三线城市化妆品专卖店经营者转化为药品连锁店，而后者的转化使得其可控性容易得多。 对资生堂而言，药妆市场是其未来5年必须攻下的阵地。在充分具备6年上千家连锁店的管理经验之后，其离胜利已经大大近了一步，当然能否提供专业服务和做好概念营销也将长期掣肘DQ蒂珂的市场占有率。
