爱华网麦肯锡：小团队制胜 呼唤炮火越来越不是个人英雄主义，而是团队的胜利，一个精干的小团队甚至能起到战略性的作用 文/于一 作为业内最成功的咨询公司之一，麦肯锡被很多人称为管理者的黄埔军校，许多跨国公司的CEO都是从这里走出来的。这似乎是个神奇的知识型公司，它总是让那些看起来还青色未退的毛头小伙子在进入它这个熔炉后脱胎换骨，成为成熟而精干的管理人才。招商银行行长马蔚华就曾表示，他现在要看的有限资料中，麦肯锡报告是其必看的内容，虽然绝大部分内容都不是金融方面的，“但它却给我提供了很多其他行业的分析预测，这样让我在和其他行业的企业老总谈话时，能有谈资并不做门外汉。” 而麦肯锡之所以能够始终站在趋势的前沿，并保持着对行业和战略管理方面的敏锐洞察力，正是源于它始终站在企业的一线，始终让那些和企业保持零距离接触的项目团队来呼唤炮火，让公司的资源始终能高效迅速地集结和发挥。麦肯锡的这种小团队作战单元模式，在其团队的组成、沟通等方面，无疑都将给予企业特别是知识型企业以借鉴。 组建团队 要想成功解决商业问题，必须谨慎地选择团队，对现有的资源进行最好的组合。麦肯锡得益于它有一个全球范围的、精明睿智的人才队伍，麦肯锡对每个人的优势和劣势都保持着密切追踪。即便拥有这样的优势，项目经理和合伙人也必须学习选拔人才的艺术。 麦肯锡有两种团队选拔理论。第一种理论认为，智慧最重要——要为你的团队挑选出最聪明的成员，不管他们的阅历或者个性如何；第二种理论认为，最重要的是成员的特定经历和技能，聪明只是基本的。不过，这两种理论都不是完全正确，当然也并非都是错误的。选拔合适的小团队依问题和客户的不同而异。 对于知识型公司来说，以项目经理为核心的任务型战斗模式，项目经理必须要对团队的组成要求严格。如果项目经理在项目开始之前可以挑选团队成员，千万不要根据评估信息接收那些照理说应该还不错的人。要和他们见面，与他们交谈，看他们被推荐背后隐藏的原因。比如，在交谈中，可能就会发现张三在之前的项目工作中能够出业绩只是幸运的成分更多而已，或者李四很优秀，但和他交谈了15分钟后发现，加入他在这个团队中，会把项目经理逼疯。所以，最好由项目经理自己来选择项目的团队成员。 管理内部沟通 对市场刺激的快速反应依赖于内部的沟通是否顺畅，以及信息在内部的流动是否流畅。组织之所以不能够对一线的炮火感同身受，重要的原因就是信息的严重不对称。以团队为基础的运营，其成功与否有赖于沟通，既包括自上而下的沟通，也包括自下而上的沟通。麦肯锡有和其他公司一样的内部沟通方法，电子邮件、备忘录、会议等等。应该这么说，麦肯锡的内部沟通，没有什么与众不同的。但是麦肯锡人在实际工作中所总结的经验和方法，却值得借鉴与运用。 信息对于团队或者组织的重要性就如同汽油对汽车引擎的重要性一样，没了它，汽车就会熄火。很多公司的沟通往往都会陷入“蘑菇种植法”的困惑中：在黑暗的环境下，不断地施肥，然后看看出现了什么。大多数人没有意识到，蘑菇法是双向的，它除了能够蒙蔽下属以外，也可能使你的上司蒙在鼓里。不论在何处施肥，蘑菇法都是不能结出果实的。要想使团队更有效率，就必须保持信息的通畅，不仅在小团队的作战单元中，更要在整个组织中让前线的炮声迅速传到中枢机关。 对于小团队作战单元的核心项目经理来说，必须要让团队和你的上司都处于“消息圈内”，这样既让小团队成员了解自己的工作目标和意义，又能够让上司知道一切都在其知晓范围内，他会有这种满足感而不会再干预你的工作。内部沟通有两种基本方法：一种是传递信息，包括电子邮件、语音信箱或备忘录等，另一种是会议。会议的成功要确保每个人都参与，并且要明确会议议程和领导人。 除此之外，内部沟通还有一种独特形式：通过“走来走去”来学习。依据麦肯锡顾问们自己总结出来的经验来看，一些很有价值的谈话就产生于偶遇中——走廊里、饮水机旁、午饭的路上，在麦肯锡或者是在客户的公司里。四处走走与人交流的过程中也许会大有收获，不要低估随机事实的价值。 不管选择怎样的方式与团队沟通，都要尽量让交流变得频繁而且坦诚。而现在的商业沟通，必须要更有效。有效的商业信息有三个特征：简洁、全面、系统。简洁，只包括受众需要知道的要点。往往口头交流中的简洁，或者省略，比书面沟通还要困难。试想在战斗激烈的过程中，谁会有时间给你机会进行长篇大论？必须在最短的时间内用最简练的语言完成要点的复述。所谓全面，就是包括受众需要知道的所有要点，不要给受众留有悬念。系统，则是指有能将这些要点清晰传递给受众的结构。 清华大学领导力研究中心主任杨斌对《当代经理人》表示，麦肯锡这种以项目经理为核心的小团队模式对于知识型公司具有借鉴意义，对于制造型的企业可能就不适合。但是麦肯锡公司中的小团队的组成以及内部沟通中的一些措施和原则却值得所有公司借鉴。毕竟在所有呼唤炮火的过程中，保持信息的有效通畅是能否实现市场中的摧城拔寨的重要条件。 途径三：一个放权型的组织，一定离不开一个放权型气质的领导的推动。好的领导能带来改变，翻转一个组织、提升百倍成效。而授权是一种管理手段，它将责任赋予各级雇员，为他们创造参与管理的机会；它让所有人——既包括员工也包括管理者——积极参与管理以争取企业的成功。 孙宏斌：放权狂人
孙宏斌究竟有何魔力，何以让员工在多年后对自己曾经经历过的老板及其公司依然念念不忘？ 文/本刊记者 王喜军 西谚有云：王者本天成。这一点用在孙宏斌的身上可谓是名副其实。早在联想主持企业发展部工作时，孙宏斌驾驭部下的能力就令柳传志也佩服不已，尽管后者最终将其送进了监狱。“那些人的确都很听他的话。我听说后来在监狱里，别的犯人也都很尊敬他；他后来办公司，很多女员工都暗恋他……”而当年在顺驰内部开会，每次当孙上台讲话的时候，下面的员工就像“触了电”般的兴奋。 在很多中国公司尚不知道领导与管理的区别时，在哈佛商学院进修过MBA课程的孙宏斌，便开始用不太灵光的英语坚持读大部头的原版管理学著作，并在顺驰内部把中高层“管理者”称为“领导者”。在丛林法则日益盛行的当代，以成败论英雄的评论家们总是大开厥词地评论当年顺驰的败走之因，以及调侃其贱卖资产及上市不顺利的波折，却忽视了鼎盛期的顺驰掌门人在管理意义上的颠覆性变革。 “记得在顺驰的那些年，对顺驰的爱是深入骨髓的，凡是外人有说顺驰一点不好时，我都会据理力争，要知道生活中我本是个很平和的人……” “顺驰对我个人影响很大。我从不喜欢评论，因为不论怎样，我记得曾经的努力、感动、团队、会议、领导、战友、进步、平台……那些真实的不会磨灭的记忆……” “顺驰是我们踏出校门第一个供职的公司，使命般的激情，相信每一个顺驰人都是不会忘记的！如今，与我同期进入顺驰的人，基本上都已经离开了顺驰，但是，顺驰带给我们的经历、成长、友情，是每个人都值得珍惜的……”
