爱华网随着各路诸侯权力的被收归于集团，小股东们对握有最多股份的俞敏洪心存恐惧，于是一场旨在“限制”俞敏洪权力的战争在新东方内部打响。其间，俞敏洪在新东方董事长和总裁的位置上三上三下，其他小股东则轮流登上新东方的总裁宝座。 在俞敏洪看来，这种挑战到后期变成了内耗。“我下的命令他们可以不执行，完全可以不管，甚至可以做相反的事情。”而俞敏洪对此“是毫无办法”。这场战争最终在2001年底结束，结果是“三驾马车”之中的徐小平、王强离开新东方管理层。2004年之后，包凡一、胡敏等一批创业元老也陆续退出了管理层。挑战者从俞敏洪面前一一消失。在新东方诸侯割据局面彻底宣告结束后，作为最大个人股东的俞敏洪成为新东方一言九鼎的领袖和精神导师。 但这并不意味着新东方治理与管理难题的结束，因为平台资源渐渐不能高效支持一线市场。 快速遏止一言堂 “现在挑战我的人越来越少了，听到的话更多的是表扬的，甚至有吹捧的，而没有对我的思想、经营理念、管理提出批评。”2001年之后的一段不长时间里，新东方几乎成为了俞敏洪的一言堂。令人庆幸的是，善于自我批评的俞很快就意识到此问题，“如果都是我决策，只是我一个脑袋，就算十个决策对了八个，新东方也要完蛋。” 于是俞敏洪又开始放权，首先，新东方开始优化董事会，董事不再进行经营决策，不再忙得死去活来，“董事会成员不再是老同学，没有上下级关系，天天打架”；紧接着，新东方成立总裁办公会，把有才能的人放进总裁办公会里来进行讨论，并分到60个校长总经理手里。后来俞敏洪数语点破此次成功分权，“第一、大家有了企业管理的等级层级；第二、从下面上来的信息和上面下来的信息交互之后得到的决策，通常不会离现实太远；第三、系统管理使得决策有系统进行支持。”好事多磨，这种看似波平浪静的日子并未持续太长时间。 修炼交叉管理组织架构 2005年新东方上市后，其扩张步伐大幅加快，为应对日益增多的分校管理，2006年俞敏洪开始在全国实施分区管理，每位副总裁管理5到8家分校。但这种尝试不到一年时间就被终结。 因为俞敏洪发现，“分区管理以后反而有很多事情需要我去协调，因为副总裁与副总裁之间不能有效沟通，就像过去新东方各个分校之间互相不合作一样，区域之间也形成一种不合作态度。时间一长，副总裁都有地方一霸的感觉。”诸侯割据，这是俞敏洪最不愿回忆的恶梦，它使得各大分区一线人员各自呼唤着炮火，而总部却因缺少足够的平台资源，无法指挥各大分区进行协调作战，也就发挥不出规模效应来，并最终影响到新东方的“一致性、规范性”。 “不是区域分置，而是整体一致；不是局部为王，而是全盘争胜。”分区管理的弊端让俞敏洪警醒。每位主管副总裁个性都比较鲜明，很容易在事实上形成一种内部角逐，出现诸侯割据与分立现象。 而新东方追求的是“一致性、规范性”，于是俞敏洪考虑用新的管理方式去重新架构。很快，分校又被重新收归集团统一管理，负责人是高级副总裁陈向东。不过，随着扩张的加速，陈向东的管理压力越来越大。“一个人下面管着四十几个学校，四十几个校长，个人的感情、发展、工作问题，他一个人怎么关注得过来？陈向东每个礼拜一次给所有校长打上一通电话，40个学校的工作量也会让陈向东不堪重负。”俞敏洪说，而新东方的新学校还在不断开张。 “你绝对不能把一件事情全部压到一个人身上去，否则最后这个人也累死了。如果他不累死的话，各方面的感觉不对之后，其实一定会把他毁掉。”俞敏洪说，“最后毁掉的结果是什么？董事会扭脸就会说这个人不行，结果你下面还没人（用）。” 俞敏洪想分权。可是他能把权力分到哪儿去呢？俞敏洪正在为新东方设计一种类似矩阵的交叉管理模式。各地分校的财务、人力资源部门必须双向汇报，既要向北京总部汇报，也要向分校校长汇报。这样，可以更有效地将总部的财务政策、人力资源政策贯彻下去。分校的财务主管、人力资源部门主管的选择与聘用，不是分校校长一个人说了算，总部的人力资源部门也要出具意见。 “垂直管理必须强化，否则，各地分校会五花八门；但另外一方面，又要给予分校校长更多实际权力，否则分校效率会大大降低。允许分校存在自己的标准，但总部会对这样的标准进行监督管理。”俞敏洪规定，分校校长提拔主要干部，从档案管理到面试、录用，都必须在总部监控之下完成。 在权力下放中发展 倘若领导者认为每一个重要决策都该由自己来做，自己比别人更了解该做什么事、怎样去做，实在很难建立起一套允许别人成功的制度 文/本刊记者 苏庆华 重视沟通 《当代经理人》：在信息时代，企业的员工与员工之间、员工与管理者之间需要怎样的沟通？ 贝弗利·凯：我们生活在信息时代，强大的现代企业存在的惟一目的就是帮助你获得你想要的信息，这样的一个现实改变了人们到底是分享信息还是隐瞒信息的态度。杰克·韦尔奇就表示：网络将改变我们和员工的关系，你必须把人们的想法放到头等重要的位置，而不是对信息进行控制。 因此，员工需要在一种开放式的环境中与管理者进行信息沟通，比如每个人都有渠道得到相同的信息：操作进度、财务数字、价值估算等等。越多人了解公司运作的情况，他们就越愿意帮助公司解决问题。也许你不在这样一个信息公开的环境中工作，但考虑一下采取这种交流方式和公司文化后带来的改变吧。 《当代经理人》：除了信息沟通外，企业还需要哪些更深层次的沟通？ 贝弗利·凯：那当然是倾听。大多数管理者并不相信倾听是一项关键的技巧，他们觉得，以最终结果为出发点或以客户为中心，对企业的成功来说比成为一个好的倾听者更重要。但事实上，深层次的倾听对于企业非常重要，如果员工觉得自己的意见得到别人倾听，自己得到他人认可与肯定，他们会更加努力地工作，工作效率会更高。 勇于权力下放 《当代经理人》：研究和经验告诉我们，绝大多数企业领导者总是想紧紧握住手中的权力和威望，这种想法对企业的发展有什么危害？ 杰弗瑞·菲佛：权力刚刚到手的感觉，是被提升到领导岗位带来的快感之一，哪怕你从来没有有意识地要显得比以前更有权力。一旦你得到这种权力，要你放出来一些可能有些困难。许多我们的榜样教导我们要紧紧锁住这些权力——公平地支配运用，但不要放弃。然后，20世纪80年代以来的管理类书籍又宣布要权力下放，这就让很多主管人员感到迷惑，他们问：“为什么我要允许我的员工做更多的抉择，拥有更高的声望，处于主宰地位？” 一项研究调查表明，在很多公司中，只有20%的员工在进行着80%的思考，这种情况非常危险。这证明有80%的员工没有真正运用他们创新和智慧的才能，对工作并不十分投入。这时，企业管理者应该明白，他需要采取措施，发挥团队的才能和创造力。如果管理者没有这种感觉，要么他已经把权力下放，要么就是他一直都没有感受到这样的压力。但如果管理者已经觉得需要授权给员工的话，那么他必须这样做，除非他不想在竞争中取胜。 《当代经理人》：在权力下放中，企业管理者应该注意哪些方面？ 贝弗利·凯：第一、信任你的员工，让他们找出答案，哪怕你的答案和他们不一样，参考一下他们提出的方法，仍然对他们予以支持。 第二、当权力下放但并未取得成功的时候，管理者需要控制自己的反应，权力下放和授权有时候是有风险的，失败会不可避免。 第三、为你的员工服务，成为他们的资源。授权并不意味着下一次离开的是你，在太多的案例中，主管把抉择和工作量都推给他的员工，然后自己做大事业去了，权力下放这时就演变成了灾难。而事实上，在一个权力下放的公司，教导和指导员工如何完成任务，给他们提供资源都是主管人员的事情，主管应该为他的下属工作。 还有一点，那就是不要把公众的目光都聚集在管理者身上，这可能很难做到。作为企业的英雄，管理者很可能赢得来自员工的掌声，他们可能把团队所取得的成就都归功于你。但权力下放意味着管理者和团队成员要共同分享鲜花和掌声。 领导者是制度的设计师 《当代经理人》：在许多公司，繁冗的规章制度严重束缚了员工的创造性和主动性，如何认识规章制度对于企业经营的利与弊？ 贝弗利·凯：规章制度在一定程度上对有效运营大型、综合性企业是必要的，但这些规章制度有时候就显得不合时宜，开始抑制生产效率和创造力，有些大公司甚至被称为“规章制度的航空母舰”。 “重新策划”就是关于如何打破这些限制性的规章制度，很多公司真的就是从一张白纸开始起家，创建自己全新的程序方法，通常他们拥有更少的规章和步骤。但是不断膨胀的规章制度有时候也需要人们的质疑，如果优秀的一线员工都被其所拖累，他们不得不花过多的时间应付官僚作风，那他们在革新和创造新的解决方案、服务或产品方面所花的时间就自然很少。 《当代经理人》：领导者在企业规章制度的完善方面应该起什么样的作用？ 杰弗瑞·菲佛：组织理论和领导学研究带给我们的最大教训是：在小公司、年轻公司或者又小又年轻的公司，领导者能发挥最大的个人影响力。这就是为什么公司创办人往往对企业的长期成功、文化、价值观和运营方式有着强烈而持久的影响。这也是为什么领导技巧和绩效之间最明显、强烈的关系，多见于教堂、机组、外科手术小组和篮球队这些小群体里，领导者可以直接影响、劝说和教导重要成员和有关人士。然而，随着组织规模越来越大、越来越复杂，领导力不再是那么直接、生动。CEO的任务，愈发偏重建立有效的团队，而不是做出神奇的决策、施行个人控制。此外，还要设计可靠的制度，让人们可以遵照执行，不再走独力拯救世界的个人英雄之路。 大量的管理书籍都塑造了领导者作为制度建筑师的形象，照书中所说，他们创造出企业文化和整套的行事惯例，让组织中的员工走向成功，发挥创新力和生产力。虽然几十年来日元汇率大起大落，对各型汽车的偏好市场变动，技术和竞争环境发展变化，但日本汽车企业却一直经营得非常成功，领导人数度更替却并不影响公司绩效，这充分说明：健全的管理制度和哲学，比个人的观念或灵感更具优势。
完成这一任务所需的心态，就是愿意放手，让他人去表现、发展、学习和犯错。倘若领导者认为每一个重要决策都该由自己来做，自己比别人更了解该做什么事、怎样去做，实在很难建立起一套允许别人成功的制度。领导的关键是指导和倾听、指导和学习之间找到一个平衡点，只有在这个平衡点上，领导者才能为组织绩效做出最有用的贡献。
