浙江省5年决策骨科 火线决策(5)



 随着各路诸侯权力的被收归于集团,小股东们对握有最多股份的俞敏洪心存恐惧,于是一场旨在“限制”俞敏洪权力的战争在新东方内部打响。其间,俞敏洪在新东方董事长和总裁的位置上三上三下,其他小股东则轮流登上新东方的总裁宝座。

  在俞敏洪看来,这种挑战到后期变成了内耗。“我下的命令他们可以不执行,完全可以不管,甚至可以做相反的事情。”而俞敏洪对此“是毫无办法”。这场战争最终在2001年底结束,结果是“三驾马车”之中的徐小平、王强离开新东方管理层。2004年之后,包凡一、胡敏等一批创业元老也陆续退出了管理层。挑战者从俞敏洪面前一一消失。在新东方诸侯割据局面彻底宣告结束后,作为最大个人股东的俞敏洪成为新东方一言九鼎的领袖和精神导师。

  但这并不意味着新东方治理与管理难题的结束,因为平台资源渐渐不能高效支持一线市场。

  快速遏止一言堂

  “现在挑战我的人越来越少了,听到的话更多的是表扬的,甚至有吹捧的,而没有对我的思想、经营理念、管理提出批评。”2001年之后的一段不长时间里,新东方几乎成为了俞敏洪的一言堂。令人庆幸的是,善于自我批评的俞很快就意识到此问题,“如果都是我决策,只是我一个脑袋,就算十个决策对了八个,新东方也要完蛋。”

  于是俞敏洪又开始放权,首先,新东方开始优化董事会,董事不再进行经营决策,不再忙得死去活来,“董事会成员不再是老同学,没有上下级关系,天天打架”;紧接着,新东方成立总裁办公会,把有才能的人放进总裁办公会里来进行讨论,并分到60个校长总经理手里。后来俞敏洪数语点破此次成功分权,“第一、大家有了企业管理的等级层级;第二、从下面上来的信息和上面下来的信息交互之后得到的决策,通常不会离现实太远;第三、系统管理使得决策有系统进行支持。”好事多磨,这种看似波平浪静的日子并未持续太长时间。

  修炼交叉管理组织架构

  2005年新东方上市后,其扩张步伐大幅加快,为应对日益增多的分校管理,2006年俞敏洪开始在全国实施分区管理,每位副总裁管理5到8家分校。但这种尝试不到一年时间就被终结。

  因为俞敏洪发现,“分区管理以后反而有很多事情需要我去协调,因为副总裁与副总裁之间不能有效沟通,就像过去新东方各个分校之间互相不合作一样,区域之间也形成一种不合作态度。时间一长,副总裁都有地方一霸的感觉。”诸侯割据,这是俞敏洪最不愿回忆的恶梦,它使得各大分区一线人员各自呼唤着炮火,而总部却因缺少足够的平台资源,无法指挥各大分区进行协调作战,也就发挥不出规模效应来,并最终影响到新东方的“一致性、规范性”。

  “不是区域分置,而是整体一致;不是局部为王,而是全盘争胜。”分区管理的弊端让俞敏洪警醒。每位主管副总裁个性都比较鲜明,很容易在事实上形成一种内部角逐,出现诸侯割据与分立现象。

  而新东方追求的是“一致性、规范性”,于是俞敏洪考虑用新的管理方式去重新架构。很快,分校又被重新收归集团统一管理,负责人是高级副总裁陈向东。不过,随着扩张的加速,陈向东的管理压力越来越大。“一个人下面管着四十几个学校,四十几个校长,个人的感情、发展、工作问题,他一个人怎么关注得过来?陈向东每个礼拜一次给所有校长打上一通电话,40个学校的工作量也会让陈向东不堪重负。”俞敏洪说,而新东方的新学校还在不断开张。

  “你绝对不能把一件事情全部压到一个人身上去,否则最后这个人也累死了。如果他不累死的话,各方面的感觉不对之后,其实一定会把他毁掉。”俞敏洪说,“最后毁掉的结果是什么?董事会扭脸就会说这个人不行,结果你下面还没人(用)。”

  俞敏洪想分权。可是他能把权力分到哪儿去呢?俞敏洪正在为新东方设计一种类似矩阵的交叉管理模式。各地分校的财务、人力资源部门必须双向汇报,既要向北京总部汇报,也要向分校校长汇报。这样,可以更有效地将总部的财务政策、人力资源政策贯彻下去。分校的财务主管、人力资源部门主管的选择与聘用,不是分校校长一个人说了算,总部的人力资源部门也要出具意见。

  “垂直管理必须强化,否则,各地分校会五花八门;但另外一方面,又要给予分校校长更多实际权力,否则分校效率会大大降低。允许分校存在自己的标准,但总部会对这样的标准进行监督管理。”俞敏洪规定,分校校长提拔主要干部,从档案管理到面试、录用,都必须在总部监控之下完成。

  在权力下放中发展

  倘若领导者认为每一个重要决策都该由自己来做,自己比别人更了解该做什么事、怎样去做,实在很难建立起一套允许别人成功的制度

  文/本刊记者 苏庆华

  重视沟通

  《当代经理人》:在信息时代,企业的员工与员工之间、员工与管理者之间需要怎样的沟通?

  贝弗利·凯:我们生活在信息时代,强大的现代企业存在的惟一目的就是帮助你获得你想要的信息,这样的一个现实改变了人们到底是分享信息还是隐瞒信息的态度。杰克·韦尔奇就表示:网络将改变我们和员工的关系,你必须把人们的想法放到头等重要的位置,而不是对信息进行控制。

  因此,员工需要在一种开放式的环境中与管理者进行信息沟通,比如每个人都有渠道得到相同的信息:操作进度、财务数字、价值估算等等。越多人了解公司运作的情况,他们就越愿意帮助公司解决问题。也许你不在这样一个信息公开的环境中工作,但考虑一下采取这种交流方式和公司文化后带来的改变吧。

  《当代经理人》:除了信息沟通外,企业还需要哪些更深层次的沟通?

  贝弗利·凯:那当然是倾听。大多数管理者并不相信倾听是一项关键的技巧,他们觉得,以最终结果为出发点或以客户为中心,对企业的成功来说比成为一个好的倾听者更重要。但事实上,深层次的倾听对于企业非常重要,如果员工觉得自己的意见得到别人倾听,自己得到他人认可与肯定,他们会更加努力地工作,工作效率会更高。

  勇于权力下放

  《当代经理人》:研究和经验告诉我们,绝大多数企业领导者总是想紧紧握住手中的权力和威望,这种想法对企业的发展有什么危害?

  杰弗瑞·菲佛:权力刚刚到手的感觉,是被提升到领导岗位带来的快感之一,哪怕你从来没有有意识地要显得比以前更有权力。一旦你得到这种权力,要你放出来一些可能有些困难。许多我们的榜样教导我们要紧紧锁住这些权力——公平地支配运用,但不要放弃。然后,20世纪80年代以来的管理类书籍又宣布要权力下放,这就让很多主管人员感到迷惑,他们问:“为什么我要允许我的员工做更多的抉择,拥有更高的声望,处于主宰地位?”

  一项研究调查表明,在很多公司中,只有20%的员工在进行着80%的思考,这种情况非常危险。这证明有80%的员工没有真正运用他们创新和智慧的才能,对工作并不十分投入。这时,企业管理者应该明白,他需要采取措施,发挥团队的才能和创造力。如果管理者没有这种感觉,要么他已经把权力下放,要么就是他一直都没有感受到这样的压力。但如果管理者已经觉得需要授权给员工的话,那么他必须这样做,除非他不想在竞争中取胜。

  《当代经理人》:在权力下放中,企业管理者应该注意哪些方面?

  贝弗利·凯:第一、信任你的员工,让他们找出答案,哪怕你的答案和他们不一样,参考一下他们提出的方法,仍然对他们予以支持。

  第二、当权力下放但并未取得成功的时候,管理者需要控制自己的反应,权力下放和授权有时候是有风险的,失败会不可避免。

  第三、为你的员工服务,成为他们的资源。授权并不意味着下一次离开的是你,在太多的案例中,主管把抉择和工作量都推给他的员工,然后自己做大事业去了,权力下放这时就演变成了灾难。而事实上,在一个权力下放的公司,教导和指导员工如何完成任务,给他们提供资源都是主管人员的事情,主管应该为他的下属工作。

  还有一点,那就是不要把公众的目光都聚集在管理者身上,这可能很难做到。作为企业的英雄,管理者很可能赢得来自员工的掌声,他们可能把团队所取得的成就都归功于你。但权力下放意味着管理者和团队成员要共同分享鲜花和掌声。

  领导者是制度的设计师

  《当代经理人》:在许多公司,繁冗的规章制度严重束缚了员工的创造性和主动性,如何认识规章制度对于企业经营的利与弊?

  贝弗利·凯:规章制度在一定程度上对有效运营大型、综合性企业是必要的,但这些规章制度有时候就显得不合时宜,开始抑制生产效率和创造力,有些大公司甚至被称为“规章制度的航空母舰”。

  “重新策划”就是关于如何打破这些限制性的规章制度,很多公司真的就是从一张白纸开始起家,创建自己全新的程序方法,通常他们拥有更少的规章和步骤。但是不断膨胀的规章制度有时候也需要人们的质疑,如果优秀的一线员工都被其所拖累,他们不得不花过多的时间应付官僚作风,那他们在革新和创造新的解决方案、服务或产品方面所花的时间就自然很少。

  《当代经理人》:领导者在企业规章制度的完善方面应该起什么样的作用?

  杰弗瑞·菲佛:组织理论和领导学研究带给我们的最大教训是:在小公司、年轻公司或者又小又年轻的公司,领导者能发挥最大的个人影响力。这就是为什么公司创办人往往对企业的长期成功、文化、价值观和运营方式有着强烈而持久的影响。这也是为什么领导技巧和绩效之间最明显、强烈的关系,多见于教堂、机组、外科手术小组和篮球队这些小群体里,领导者可以直接影响、劝说和教导重要成员和有关人士。然而,随着组织规模越来越大、越来越复杂,领导力不再是那么直接、生动。CEO的任务,愈发偏重建立有效的团队,而不是做出神奇的决策、施行个人控制。此外,还要设计可靠的制度,让人们可以遵照执行,不再走独力拯救世界的个人英雄之路。

  大量的管理书籍都塑造了领导者作为制度建筑师的形象,照书中所说,他们创造出企业文化和整套的行事惯例,让组织中的员工走向成功,发挥创新力和生产力。虽然几十年来日元汇率大起大落,对各型汽车的偏好市场变动,技术和竞争环境发展变化,但日本汽车企业却一直经营得非常成功,领导人数度更替却并不影响公司绩效,这充分说明:健全的管理制度和哲学,比个人的观念或灵感更具优势。

 浙江省5年决策骨科 火线决策(5)
  完成这一任务所需的心态,就是愿意放手,让他人去表现、发展、学习和犯错。倘若领导者认为每一个重要决策都该由自己来做,自己比别人更了解该做什么事、怎样去做,实在很难建立起一套允许别人成功的制度。领导的关键是指导和倾听、指导和学习之间找到一个平衡点,只有在这个平衡点上,领导者才能为组织绩效做出最有用的贡献。  

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