爱华网战略之于组织，如同眼罩之于马匹：眼罩能让马走直线，但却阻碍了它对眼角余光的利用
文/本刊记者 李国柱
如果你是一个优秀的企业家，我相信你应该会很喜欢约翰·科特的关于领导与变革的谆谆教诲，以及对迈克尔·波特的关于战略中如何克敌制胜的话题充满兴趣，但对于亨利·明茨伯格，如果不出所料，你可能更多的会是不闻其名，或者批评不已。 明茨伯格就是这么一个不受企业家阶层欢迎的人。不管是在经济发达的欧美，还是正在迅速崛起的中国和印度，明茨伯格都是以一个“蔑视企业家作用”的搅局者的形象出现的，他更像是在中国炒得很火的 “草根阶层”的代言人，无时无刻不在为颠覆“权威阶层”树立的传统认知而进行着不懈的努力。 时至今日，学术界已经把明茨伯格列为世界排名第一的战略管理大师。但明茨伯格对于战略管理的定义似乎让其他管理学界的同仁们颇感尴尬。因为他说的，基本都是在和其他人唱反调，而且研究越深，对别人的批评越浓重。 战略就是积聚人 人们对一个公司优劣的评价往往因为不是它做了什么，而在于它是否有清晰的战略。大多数评论家主要从计划和市场定位的角度考虑战略，认为组织需要战略来确定方向和战胜竞争者，或至少让自己在险境中保持灵活机动。这种定义最醒目、最直接的形式是：“战略的主要作用是发现一条通往目标的轨道或航线。”这类评论家认为，如果战略是好的，组织就可以容忍各种错误。这种代表性的观点来自著名经济学家钱德勒。他说“商业有时像战争——如果它的大战略是正确的……可以犯无数的战术错误，而企业仍将证明是成功的。”以这种观点看来，战略比操作更有价值，俗话说的“做正确的事情比正确地做事更重要”所表达的就是这个意思。不过明茨伯格却不认同，在他看来，优秀的战略思想当然能够成为成功的主要原因，但并不是绝对原因。明茨伯格指出，人们在事后总能为每个伟大的胜利推导出一个卓越的战略（以及这个战略背后卓越的战略家）。实际上，我们不难找到战略正确、但运作一团糟、最后走向失败的组织。过多的战略思考甚至能阻碍运作的效率，这正是泰坦尼克号上发生的事情。正是因为他们太沉迷于战略，以至于忽略了去提防冰山。 问题的关键不是企业不需要方向，而是它们不需要空洞的说教。在其他一切条件相同的情况下，有优秀的战略会更好，但其他一切条件相同的可能性几乎没有。泰坦尼克号的例子说明了一个好的战略是如何蒙蔽组织的眼睛，使其对管理运作的需求视而不见的。另外，我们通常并不清楚什么是好的战略，有时脱离战略的束缚前进也许并非坏事。 从组织内部来看，没有战略，组织只是个体的集合，大家按各自的方式做事。组织的精要是集体行动，将个体行动者编织在一起的恰恰就是战略。管理学实践派大师斯隆在回忆录里写到了通用汽车在他领导下开发整合产品线战略的一个理由：“一些理性的政策很必要……知道一个人试图去做什么是必要的。”如果再要强调一遍的话，把大家组织在一起就是战略。 战略就是展示 人们需要战略的另一个原因是需要它来为组织定性。战略不仅能吸引组织内工作人员的注意力，而且也把组织的性质告诉给他们以及局外人。战略作为计划或模式，尤其是作为定位或视角，为人们提供了理解它、将它与其他组织区别开来的捷径。战略可以使一些局外人“（在某种意义上）懂得商业而不必置身于商业”。想像一下，如果一个组织连名字也没有，我们甚至都无法讨论它。而一个有名字但没有战略的组织（没有定位、视角、计划，甚至没有一致的行为模式），就像没有个性的人一样不为人知。 今天，在我们的所有商业报道中，都非常乐于采取这样的一种报道模式：某某公司的首席执行官宣布了一个清晰的战略。毫无疑问，这种报道确实让外界和公司内部对于这个公司有了更多的了解。重要的是，这种对复杂系统进行简化的战略无论对于提高公司业绩还是对业绩有碍都会产生影响。简单的说，一个清晰的战略引发的狂热情绪常常能带来许多好处：股票分析家们不仅帮助公司股票上涨，也帮助点燃了该公司供应商、顾客以及员工的热情，从而促使能提高业绩的员工更加投入。因此，战略或许有用，不仅是因为它们能在技术层面上协调员工的工作，还因为它们能在情感层面上巩固员工的信念，并会对外部产生影响。 明茨伯格的另一项研究还显示了一个惊人的事实：某个一开始目标非常清晰的电影公司逐渐失去了方向，慢慢地不再有正式的计划。它曾有清晰的定位和独特的视角，也有相当集中的模式，但随着时间推移，定位被侵蚀了，视角被遮蔽了，模式被多样化，以至于扩散性取代了确定性。公司员工逐渐对公司失去信心，而局外人又无法为其定性，开始怀疑它存在的意义。具有讽刺意味的是，组织在这期间生产出了无数优质的电影。因此战略的另一重意义变得非常明显：组织做了什么不重要，重要的是它展示了什么，即组织是否有清晰的战略。 战略就是一致性 明茨伯格认为战略就是一种“简化的观念”，这也是组织需要战略的最清晰的理由。战略的目的是降低不确定性，提供一致性（哪怕这是基于臆断的一致性），从而帮助人们思考，满足他们内心对秩序的需求，通过集中资源和利用过去的学习经验，在稳定的条件下提高效率。一个没有战略的组织也会经历同样的困惑状态，集体思考的任务过于繁重，它的成员无法对经验进行统一的处理。所以，战略是一种把所有外来信息和刺激进行整理，加以调配的分类框架。“战略的功能不是解决一个问题，而是把一个形式机构化，从而让涌现的问题变得可以解决”。 明茨伯格认为战略是一个根植于稳定性的概念，而不要被变革、灵活性之类的概念所迷惑。战略不是行为的适应性，而是规律性；战略不是中断，而是一致性。组织利用战略来降低不确定性，排除意料之外的事情，同时还确定方向、集中力量、为组织定性。战略是拒绝而不是鼓励变化的力量。战略是“对由于复杂、不可预测和不完全的知识而产生的焦虑的解脱，所以，这里有一点强迫的成分”。战略就像数学里的“公理”和“定理”一样，人们需要记住它，并可以直接应用，而不用再推导了。 明茨伯格也承认，环境肯定会不稳定，细分市场肯定会消失。一个既定战略，无论它过去如何有建设性，如何有效率，都将立刻成为一种负担。战略激励行为，保证组织不分心，同时也阻止组织对环境的变化作出反应。战略作为一种心智模式，能让组织失明，无视于自身的守旧过时。总而言之，战略之于组织，如同眼罩之于马匹：眼罩能让马走直线，但却阻碍了它对眼角余光的利用。只有这个时候，首席执行官变革家的作用才能一时的凸显，但也只是一时而已。明茨伯格最后的结论言简意赅，一针见血：战略对组织生死攸关，没有战略是这样，有战略也是这样。
