平衡记分卡的创始人:罗伯特•卡普兰(4)



    平衡计分卡由四个维度构成,包括财务维度、客户维度、内部业务流程维度以及学习与成长维度。四个维度的所有目标及其具体的指标值都来源于企业的愿景和战略,它们之间的因果关系最终将眼前指标与公司的未来发展一一对应。多数介绍平衡计分卡的文章,往往把目光盯在具体指标的设计上,而不是放在各种指标的逻辑关系上,这就会失去平衡计分卡的本意。平衡计分卡的关键词不是计分,而是平衡。所谓平衡,不是指它比单一财务目标更全面,也不是指把不同的目标组合到一起,而是指它能够形成一个自上而下的战略性整体管理工具。正如《平衡计分卡:化战略为行动》一书中所说的那样实现三个平衡,它“平衡了关于股东和客户的外部指标和关于关键业务流程、创新、学习与成长的内部指标;平衡了反映以往工作结果的指标和驱动未来业绩的指标;平衡了对客观的、容易量化的成果指标和对这些成果的主观的、带有一定判断性的业绩驱动因素指标”,进而在企业高管中达成共识。管理尤其是高层管理中的共识,说起来容易作起来难。卡普兰的调研发现,即便在管理良好、和谐一致的企业,高管层也从来没有在战略目标上达成过充分的共识。比如,一个由25人组成的高管团队,且具有很强的合作氛围,他们早就达成了为目标客户提供优质服务的共识,表面上看起来没有任何问题,但按照平衡计分卡的方法构建具体指标时,马上就暴露出来他们在什么是优质服务、谁是目标客户等问题上,各人有各人的看法,只不过这种看法的冲突没有显露出来而已。造成这种看法不一致的原因,有职能分工因素,也有个人经历因素,还有知识背景因素和历史文化因素。平衡计分卡的最大功能,就是以战略为纽带,克服不同人员的“有色眼镜”,消除有意无意的偏见,在高管中形成真正的共识,进而使所有力量凝聚于战略实施。

  

  财务维度

      财务维度是平衡计分卡所有其他维度的目标与指标的核心,它是股东最看重的层面。对于企业的经理们来说,“股东如何看待我们”的指标,全包含在这一维度中。企业不同的生命周期中有不同的财务目标,还有为赢得目标而分解出来的具体指标。总体来说,财务目标可以分为收入增长、生产率提高、成本下降、资产利用、风险管理等主题,在这些主题之下,分别确定各自的衡量指标。

      收入增长目标随企业的发展阶段不同而不同。卡普兰将企业分为成长期、保持期和成熟期。在成长期,企业处于开发和改进产品阶段,所以其财务指标的核心是业务和收入增长率,以及目标市场、客户群体和区域销售的增长率,但投资回报率可能很低,常常会出现负现金流。在保持期,财务指标往往和获利能力相关,主要用经营收入和毛利润来衡量,常用经济增加值(Economic Value-added,EVA)作为指标。在成熟期,主要目标是现金回流最大化。在设计计分卡时,不仅要注意到企业整体所处的发展阶段,而且还要注意不同业务单元在发展阶段上的差别。例如,一个企业,很可能某个事业部处在成长期,而多数事业部在保持期,还有一些事业部则进入了成熟期,也就是波士顿矩阵中所说的“幼童”、“明星”和“金牛”可以并存于同一个企业。财务指标要根据相关的具体情况来设计,不但要考虑到企业生命周期,还要考虑到根据发展战略为每个业务单元确定的财务战略。 

      企业除了制定收入增长指标(销售增长率和市场份额)外,还可以通过提高生产率、降低单位成本、改善交易渠道、降低经营费用来改善公司业绩。这方面的指标设计,不是简单地压缩开支,而要同客户反应、产品质量(客户维度)、工作表现(内部流程维度)、后续效应(学习与发展维度)等因素结合起来,真正起到增进经营效益的作用,保证在降低成本的同时不会损害其他维度目标。

    资产利用和投资战略可以用资本报酬率、投资回报率和经济增加值的整体成果指标来衡量,其中最重要的指标是现金周转期,经营周期长的企业则要重视营运资金的管理。投资管理方面通常侧重于改进投资程序和加速投资过程。

      关于风险管理,竞争性企业都要关心利润的风险和可变性,如果风险管理具有战略上的重要性,那么企业就应该将具体的风险管理指标纳入到财务维度之中。

      财务维度的重要性在于,任何其他维度的指标,最终都毫无例外地要链接到财务指标上,各种经营活动中所有的因果关系,都要以财务目标为终点。做到这一点,企业财务才能走出它与发展战略脱节的迷谷,把管理中形形色色的各种指标聚集到企业愿景的麾下,表现出平衡计分卡的战略主题。

 平衡记分卡的创始人:罗伯特•卡普兰(4)
  

  客户维度

      客户是企业的生命根基,平衡计分卡的客户维度可以帮助企业辨别并衡量自己的价值观念。尽管有不少企业都主张顾客导向,但是在实际操作中,往往会在客户价值上想当然,以自己的价值观念作为客户的价值追求,由此而导致细分市场的模糊或者定位不准。平衡计分卡的客户维度,需要确定公司能够给哪些细分市场上的目标客户带来什么样的价值。公司的目标是提供客户需要的产品和服务,然而产品和服务是否找准了对象,客户是否满意,不同的企业有着明显的差别。在这一维度上,平衡计分卡把企业的战略落实为细分市场和特定客户的具体指标。客户维度的指标有五大类是适用于所有企业的,具体如表1。

      平衡计分卡在客户维度上,首先要明确企业的细分市场。即便是对客户来者不拒的企业,也需要弄清楚自己的客户群体主要在哪儿。在供应商的选择中,绝大多数企业会考虑价格因素,选择最便宜的供应商,但价格不是惟一因素,能否有利于自己的经营和发展更重要。在顾客的选择中,要弄清楚哪一个顾客群体对自己的利润影响最大,或者什么样的顾客群体组合会使获利情况最好,这样才能形成针对性的吸引和维持这一顾客群体的业务价值取向。选定了细分市场后,就要根据目标市场设计出平衡计分卡的客户目标和指标体系。

      细分市场的客户份额,可以用长期合作关系客户与零散客户所占的比例来衡量。假如单纯依赖降价竞争等手段刺激销售,那么,销售额虽然会有显著增长,但长期客户的比例就会下降,这种失衡可以提醒业务单元及时检查战略实施情况的偏差。如果短期目标妨害了长期战略的实施,就需要及时调整。平衡计分卡正是在这些指标上追求平衡。

      客户的获得率反映着企业的扩展状况,客户的保持率反映着客户的忠诚程度。通过衡量客户的转变率(潜在客户转变为新客户的比率)可以检测促销活动的效果;通过衡量新客户的销售收入和促销费用,可以检测客户的招徕成本;通过衡量既有客户的业务增长率,可以检测客户忠诚度的变化。客户维度的基础是满意度,满意度是驱动客户获得率和客户保持率的指标。获得客户满意度的因素,主要有时间、质量、价格三个方面。

      关于时间,客户不仅关心交货时间的长短,更关心交付约定的可靠性。如果交货约定的可靠性对客户极为重要,那么就应该将及时交货作为客户满意度和保持率的指标。不同公司对“及时”的概念有着相当大的差别。质量管理专家戴明在日本的行程安排,可以具体到用分钟来计算,这就要求城市公共交通系统有以分钟为基准的运行服务。而在其他发展中国家,只要在当天能够到达就算“及时”。有的企业,对供应商的要求是可以延误一天左右,而本田和丰田公司对供应商,只能容忍一个小时左右的误差。对于需要售后服务的产品,对服务请求的反应时间也是重要的客户指标。保持和获得有价值的客户业务,首先要能对客户的要求做出快速和可靠的反应。如果时间不能抢先,这项业务就失败了一半,没有客户会在约定时间过后站在那里等待迟迟未到的产品。

  

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